科技企业如何利用经济周期打造韧性

聚焦最近一年， 科技行业的晴雨表主要看芯片龙头企业的出货量，咨询公司 Gartner 在一份报告中称，从长远来看，芯片销售的增长速度远低于预期，并将在 2023 年开始下降，这将标志着该行业最大繁荣期的结束。

Gartner 预计，经过两年的增长，2022 年个人电脑出货量将收缩 13%，而智能手机销量在 2021 年飙升近 25%后，今年将仅增长 3.1%。早些时候，全球最大智能手机芯片商高通在财报中预计，今年全球智能手机销量预计同比下滑 5%。而咨询机构 IDC 预计今年智能手机出货量跌幅为 3.1%。

对于中国的高科技企业， 特别是包括了消费电子及 OEM 和上游电子元器件等企业在不确定性增加的市场环境下， 如何重新定位或调整自己的发展战略，如何锻造自己的适应能力生存能力？的确是摆在所有企业面前需要思考的问题。

在低迷时期，各企业受影响的程度各有不同。麦肯锡追踪调研了千余家上市公司之后，发现在上一次经济低迷时期，约有一成的企业表现明显优于同行。对于这样的企业， 我们就可以称其为“韧性企业” 。

我们可以这样定义企业的韧性：在全球市场下行或剧烈震动时， 保持企业增长和盈利的能力。

麦肯锡用20年时间对全球2000多家企业进行了持续调查，其主要研究成果反映在 2018 年出版的《突破现实的困境》（Strategy Beyond the Hockey Stick）一书当中。

其中主要发现：企业的业绩表现遵循经济利润曲线（power curve），即少数企业斩获了全球大部分经济利润，而绝大多数企业的回报只是略高于其成本。想要移至这条曲线的上部并不容易，企业必须采取积极的资源再分配、程序化的并购、显著提升生产率等等重大举措。对经济周期的长期观察已经证明了这一结论。

麦肯锡最近一项研究是如何帮助企业在经济低迷时期正常发展。为此从全球各地择取了 1100 家收入超过 10 亿美元的上市公司，这些样本公司分别来自 12 个行业。2007—2011 年间，若以同期股东总回报（TRS）或 TRS 超额增长（相对于行业中位数）衡量，我们可以基于公司业绩绘制一条不同行业的经济利润曲线。而且，每个行业中的“韧性企业”（行业中排名前1/5 的企业）均实现了高于行业中位数的增长。而对于科技、媒体和电信行业典型企业的分析，请参阅图 1）。

在 2007 年之前的三个经济繁荣期，韧性企业的 TRS 表现反而稍弱，然而在经济低迷期，韧性企业的 TRS 略好于行业平均水平，并且在经济衰退期也能延续这种优势（图2 ）。到 2017 年，典型韧性企业的 TRS 已累计领先 150%以上。这种领先优势让后来者很难超越：当年的韧性企业有七成仍然位居行业的前五分位，而只有很小一部分的非韧性企业能够挤入这一行列。

以上是较为宏观的数据分析， 我们再来看看较为微观的场景，是最近半年来对于智能终端-手机行业的观察：

国际数据公司（IDC）手机季度跟踪报告显示，2022 年第二季度，中国智能手机市场出货量约 6,720 万台，同比下降14.7 %。上半年国内智能机市场出货量约 1.4 亿台，同比下降 14.4%。

从上图 2022 年 Q2 的各大厂商出货量可以看出， 当市场总需求下行时（全球智能手机市场同比下降 9%）， 三星和苹果的出货量不减， 而对全球出货量减少做出更大反应的是一众中国厂家。

也许我们可以说像苹果、三星这样的企业，韧性的表现是因为他们的市场龙头地位，但是， 究竟是什么让这样的企业在消费购买力下降之时仍然保持了出货量（蚕食了其他厂商）？是苹果手机无可匹敌的产品力对高端用户的粘性？又或是三星合理的产品组合和成本控制力？实际上， 这两家产品价值主张很不一样的公司还有什么共同的原因让他们如此‘韧性’ ？

在全球化运营与双循环大环境中，不断提升自己在产业链中的垂直整合能力，不断优化自身核心资产。

在经济低迷期到来之前，韧性企业开始清理资产负债表， 快速去杠杆，来自麦肯锡的调查报告显示，韧性企业能做到剥离不良业务的速度比同行快 10%，从而在经济进入下行周期之前获得了宝贵的财务灵活性。而在经济复苏之后，韧性企业立即展开并购，凭借优越的现金水平收购同行廉价出售的资产。总体而言，韧性企业在经济复苏初期的收购行为比同行高 11%左右，从而在经济环境仍旧低迷之时抢占了先机。

对于中国的高科技企业，基于国家双循环新发展思路，同时又处在产业链全球化布局再平衡、由美国主导的芯片保护和产业链转移等背景下，需要重新调整思路，在全球布局、并购重组等方面都需要做积极的规划和快速的行动反应。比如我们看到中国的某些厂商在快速实现“国产化替代”抢占市场的同时，积极投资布局新能源汽车电子和光伏等行业的新赛道，很大程度上平衡了在消费电子领域订单的减少。

高科技企业提升自身的灵活性还在于锻造自身的核心业务模式- D2O业务模式的持续精进。

聚焦企业自身的运营层面，优秀的韧性企业的运营能力也不是短时间就能达到的， 必须在一个长期的战略部署下， 锻造完善升级自身的业务核心， 也即现在通常说的夯实底座基础。对于高科技企业的核心业务， 我们认为关键是 D2O （从设计到运营）的核心业务流。

下图是一个典型的 D2O 端到端流程：

企业是一个有机的体系， 其韧性需要某种“锻造”。核心业务的数字化锻造仍然是目前大多数高科技企业需要关注的战略举措， 重点包括：产品组合与产品规划的管理、 主数据基础、产销协同、等等。看上去都是老生常谈， 但企业数字化转型战略必须首先考虑核心业务流的锻造。因为真正实现端到端业务跨单元的可视、透明，为各级业务单元提供实时的洞察，才能增加自身的灵活适应性和韧性。实现精准规划、多元采购、柔性制造及稳健交付。

积极建构全链接的协同企业群

大多数公司已开始尝试将整条价值链与不间断的数据流相连接。数字化可以大大提升整个产业链的效率和透明度，但这些益处至今并未完全实现。我们认为高科技的韧性企业一定是在产业链中全链接的协同企业，要么是产业链的龙头企业（链主），要么是整个产业链中某一支链的核心企业（核心部件或 OEM 厂商），他们具备的共同特点是正在逐步建立起一个围绕产业链的全链接协同企业群。

中国高科技企业需要提升企业内部之间、企业与上下游产业链之间、以及不同产业链之间的协同能力，大产业链创新离不开平台的支持， 基于同一平台可以让企业快速将自身数据化为业务价值， 无缝集成企业内外部各类应用， 实现产业链的数据融通、深度协同。

而 SAP 对高科技企业数字化的价值实现基准测算显示，对企业计划体系实施了 IBP（集成业务计划）后可以提升库存周转率 3.08%， 仅这一项供应链核心 KPI 的改善就意味着对于一个库存占用资金 10亿的制造型企业， 每年能释放出 3千万现金流。 

对于寻求建立组织韧性的高科技企业领导者来说，理解这些问题仅仅是一个开端。真正做好上文提到的优先事项，其实并不容易——例如把握投资机会、清理资产负债表、产业链整合与协同、培养核心业务 D2O 的灵活性、追求数字化生产力，还包括 计划策略调整、建设组织的快速决策能力，等等。我们希望，上述研究的总结可帮助高科技企业领导者快速为未来的竞争做好准备，赢得持续的发展以从容应对世界经济环境的风云变幻。