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小初心,高目标,这家“新型中国企业”够「意气」

本文作者:SAP天天事 文章来源:SAP天天事 2022-10-10 09:00

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在商业语境里,鲜少用到「意气」。但与沃太能源股份有限公司董事长袁宏亮的一席对话之后,久久盘旋脑中的,却是这个词。

 

比如,谈及经营之道,袁总说“我们一开始就对标一线企业,在强者中找到一席之地”——这是“新型中国企业”的「意气」。比如,谈及竞争,袁总笑言“我从来不担心友商参观,如果照一张照片就能学走技术,那只能说明我们不够先进”——这同样是“新型中国企业”的「意气」。

 

不仅仅是身居新赛道,以沃太能源为代表的“新型中国企业”于经营、于技术、于眼光都展现出迥异过往的「新生意气」。这次,让我们一窥沃太能源这家意气风发的“新型中国企业”。


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核心竞争力 就是看了也学不会的东西


SAP:印象中的储能行业,声量不大,体量不小,竞争激烈。沃太能源身为行业拓荒者,是如何历经十年,依然稳居行业翘楚的?


袁宏亮:我们是12年成立的。刚开始那几年,公司发展还算比较平缓。但2014年有一次前往慕尼黑参展,我们察觉到了新能源储能行业的潜力。就国家能源结构而言,新能源占的比重越大,对储能的需求就越高。储能之于新能源,就像水库之于水源。所以我们断言,新能源发展,一定离不开储能,储能是大势所趋。


这时候我们意识到,在储能市场,我们其实已经占据了先发优势,这条路走对了。这几年来的变化也证明,我们确实没有误判。

 

判断清楚市场形势,预见到会有越来越多的企业入局,就更需要打造自己的研发护城河。毫不夸张地说,沃太能源不光产品有差异性,细节上也是行业领先,是名副其实的“一直被模仿,从未被超越”。就像国内目前在做虚拟电厂,但我们的海外虚拟电厂调度从5年前就开始做了。再比如储能会涉及硬件系统和管理系统,我们自研了 BMS(Battery Management System)、EMS(Energy Management System)和 Alpha Cloud 系统,在与用户达成一致协议后分秒不断地上传最新数据,目前已经积累了十年的海量数据。所以我才说,拍拍照就能带走的,都不叫核心竞争力,多年来的实力积累,才是我们增长的动因。

 

等到19年,工业4.0和中国制造2025的势头越来越大,我们开始认真考虑数字化转型,了解 SAP。对沃太能源来说,SAP 是数字化的重要一环。往大了说,能预知市场变化,实现全球业务的集团化掌控,赋能管理决策,引导行业趋势;往小了说,又能打通全球供应链,降本增效,快速响应客户需求。有了数字化,沃太能源的庞大数据库才能苏醒过来,取之于民并用之于民。

 

全链接打通 实现新产业的精细化管理


SAP:与 SAP 合作以前,沃太能源就自研了管理系统;相比较其他行业,储能的管理难在哪儿?


袁宏亮:主要难在维修保养。由于客户分散于国内外,产品退换一直难以解决,而且储能的原材料单价高。只有把各地的信息统一起来,才能了解具体哪个区域、哪款产品出了问题,并帮助我们进行产品的迭代升级。但之前一直不具备这样的条件,直到开始使用 SAP

 

其次是替代料和原材料采购的信息不对称。储能电池的原材料大多是电子元器件,配件迭代很快,所以经常需要改 BOM(Bill of Materials)。但是工厂和采购之间因为线下交流,经常信息不通,需要的元件采购不回来,也无法及时反馈,一旦出了问题就只能手动改 BOM ,费时费力。

 

现在 SAP 系统帮我们协同了供应链管理,不仅能通过订单 BOM 快速响应客户的定制需求,又提高了采购交期计划达成率。

 

其实对 SAP 的产品我很熟悉,之前在德国工作的时候已经接触过。我比较佩服的是现在 SAP S/4HANA 系统的管理颗粒度,做得很细。对于我们那些比较难管理的上游原材料——又贵、交期又不稳定——就很实用了。

 

除了解决管理上的难题,对于沃太能源这样的全球供应链布局的企业,还必须考虑报关效率。报关效率一定程度上决定了我们的商业规模和盈利,但我们之前是传统的线下报关,流程十分繁琐:首先得线下 OA  沟通,确认无误之后再提出交货单,走审批流程。然后交货单才能转给仓库和物流,最后完成报关。现在随着交货单和物流信息在 SAP 系统中的同步,报关周期大大缩短。


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SAP:谢谢对于 SAP 的肯定。那沃太能源现在怎么管理这几块业务?


袁宏亮:维修现在是由供销商和我们的售后团队负责,其中通过 SAP S/4HANA 的销售模块兼顾管理。现在售后还是外部公司做,后续我们可能会自己做,那这部分在 SAP 系统中的数据,就可以成为一个很好的决策基本盘。

 

最大的提升还是我讲的替代料方面。从手动改 BOM 到现在用 SAP 统一清单替代,完全由研发决定——研发生成采购订单,采购和仓储按照 SAP 的清单来执行,既提升了采购准确率,也增进了管理效率,解决了企业一直以来的物料齐备问题。

 

而且,报关现在也简单了很多。一切都在“云上”解决,用系统报关。沟通转到线上,又省去了分发工单给仓库和物流的步骤,平均每单能节约一小时的报关时长。你会发现,“上云”在沃太能源这儿,已经成了「效率」的代名词。

 

当然,沃太能源能成功“上云”,离不开麦汇实施团队的帮助。我们的项目执行中变化重重,蓝图和实施阶段不仅是由不同的老师负责,而且实施过程中还在筹建一个新工厂,但这些并没有影响系统如期上线。但麦汇接到变化之后,立刻开工赶进度,让我们团队备受感动。并且在撤场前,麦汇还专门安排了知识培训,助力我们培养了一大批具备数字化经营思维的管理人员。当时我们就觉得,这个团队非常不一般,很专业。

 

SAP:我想接着问一个比较敏感的问题,当前国际局势动荡,沃太能源主营海外业务,会不会受到一些影响?

袁宏亮:机遇与挑战并存。近来确实有很多不确定因素,具体到企业,就是供应端不稳定,导致生产排期不固定。

 

面对“黑天鹅“,数字化帮了我们很多。一方面是可以生成意向订单,客户有了意向,可以与我们直接对接,生产排期更稳定。另一方面有了数据积累,数字化系统能开展销售预示,帮我们找出通用物料和长交期物料,减轻了仓储压力,让仓储“不再呆滞”。同时还满足了不同国家的会计准则,让公司能够实现全球化财务税务的数字化管理,这也为沃太能源的融资上市保驾护航。

 

随着国家大力推进“双碳”目标,我们也把目光重新转回了国内,开辟“第二战场”。和海外的家用储能不同,我们根据国内市场情况,主要以定制的大型储能设备为主,并承接工业用户,成为公司近来新的发展方向。


相信「相信的力量」  相信能成,才一定能成


SAP:我发现你们这代企业家很不一样,不光产品硬,而且眼光高,敢拼敢闯。一出手就是比肩一线,好像“新型中国企业”的整体风貌,与过去的印象完全不同。


袁宏亮:(笑)是有点不一样。我们可能更见过“世面”,目标也更高一些。外界一直认为,中国擅长模仿式创新,我们偏要做由0到1的创新,这份底气源于我们先进的研发实力。拿刚才的 BMS、EMS Alpha Cloud 来说,沃太能源的软件控制能实现海外调度,印象里能相提并论的国外企业也只有特斯拉。有了竞争优势,当然能做到行业前列。

 

至于布局欧洲,我们主要聚焦德国市场。众所周知,德国在工业领域是品质和技术的代名词,又是工业大国,拿下德国市场对我们意义重大,不光是打响名声,技术也能有长足进步。

 

另一方面,选择德国也有我自己的一点“小心思”。我在德国待了很多年,从研究生求学,到毕业后在宝马和西门子工作,一直到2012年才回国创业。当时的想法,就像钱学森说的,我们中国人并不笨,相反我们很聪明,凭什么从01的创新就不能做,就只能模仿?我们完全可以做出属于自己的优秀产品。现在我们的产品销售到了全球80多个国家和地区,海外业务还在不断扩张中,这也证明了我们的实力。

 

现在说出来当然很痛快,但是这点小初心,我也隐瞒了挺长时间。市场很残酷,活不下来的企业,不会有情怀可言,还是得先做好,再谈情怀。至于所谓情怀,我觉得就是「相信」的力量;敢不敢定高目标,敢不敢为目标去奋斗付出,「相信」能成,才一定能成。 


SAP:沃太能源去年获得了国家级专精特新“小巨人”称号,又迎来行业的风口。不过风口之前一定也遭遇过技术攻坚期,公司当时是如何克服的?


袁宏亮:沃太能源这十年,总共经历了三个阶段:前五年是生存期,考虑的更多不是如何壮大,而是怎么活下来;六到七年是快速增长期,当时是行业风口,市场越来越激烈,不过我们把握住了机遇;从第八年到现在算得上是稳定期,主要保障产品和服务质量稳定。

 

你提到的技术攻坚,远不止在实验室研究苦练,更需要拿到市场验证。攻坚的不只是技术,还有客户的需求。对于成长型企业来说,技术产品上,最好是少量产,多迭代。多了解市场,优化产品,积累行业经验,才是立足市场的长久之计。


采访札记

在采访中,沃太能源的「意气风发」令人印象尤为深刻,但袁总对储能行业条分缕析的痛点拆解,也许对业界更有价值——

 

这条处于风口的赛道上,也有自己的“陷阱”。比如,昂贵的原材料如何寻找替代,又如何快速协同产线、报关等等流程。再如,突如其来的战争面前,如何快速响应变化的市场环境。这些问题的症结,都在于「数据」。回到意气的话题,袁总坦承沃太能源最深的护城河并非硬件,而是数十年积累下来的平台数据。

 

由此观之,也许“新型中国企业”的优势不仅仅在于面临一个巨大的市场,更在于这个市场上数字原住民们丰富的使用行为与数据。那么问题就变成了——你准备好利用这些数据了吗?


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