他山之石 可以攻玉 | SAP助力专精特新企业数字化转型为隐形冠军
谈到中国的专精特新的发展战略，就会很自然地联想到德国的隐形冠军的成长历程。“隐形冠军”概念是由赫尔曼.西蒙教授提出的，指的是在某一细分领域处于绝对领先地位（全球前三大市场参与者）、年营业额不超过50亿美元、拥有核心竞争力和明确战略，其产品、服务难以被超越和模仿的不为大众所熟知的中小型企业。
这些企业一方面保持专注和聚焦，在细分领域深化产品价值链；另一方面通过全球化扩大市场份额；把对产品的专注和全球销售及营销结合起来，形成深度和广度的有效结合，逐步成长为其行业的隐形冠军，在细分市场上抢得主动权和话语权，获取全球行业的领先地位。
SAP自身就是一家由隐形冠军成长起来的头部企业，同时也陪伴了德国众多隐形冠军的成长经历，正所谓，“他山之石，可以攻玉”，本文希望通过介绍一家由SAP陪伴了20多年的德国隐形冠军的数字化发展道路来探讨其经验对中国专精特新中小企业数字化转型的借鉴意义。（考虑到信息隐私保护的需求，都以S集团代称这家隐形冠军）
德国S集团成立于20世纪三十年代，以电机起家，目前提供电机、减速机、伺服系统、减速电机等产品，并提供涉及大量工程的驱动解决方案。S集团在全球47个国家拥有15家生产工厂，77个传动技术中心。2019年S集团在全球减速机市场份额为5.6%，销售额已突破32亿欧元。在其近百年的发展历程中，伴随着信息技术在工业管理中得到应用，S集团也开始了和SAP长达20年的亲密合作。截止到2022年为止，他们一共使用了SAP多达90款产品，实施范围覆盖全球多个国家和地区，包括：德国、法国、芬兰、美国、中国、巴西、澳大利亚等。
纵观S集团与SAP合作的20多年的历程，基本可以分为三个阶段，三个阶段的变化也是与整个经济环境的变化、技术的发展以及S集团的战略选择密切相关的。
第一阶段：打造以核心流程驱动的业财一体化平台（2000年-2010年）
20世纪70年代，工业3.0蓬勃发展，全球化也迅速兴起，S集团经过多年的发展，奠定了企业发展的两大重要方向：
01研发具有核心竞争力的产品
1965年，在S集团核心领导人的带领下，实现了传动技术的一个新的里程碑：齿轮电机模块化概念诞生，从而构建了S集团集中制造的统一标准零部件组合特有的模块组合体系，由此奠定了S集团在竞争对手面前的决定性优势。
02顺应全球化发展方向，从本地玩家发展成为全球领导者
S集团第一家国际生产工厂由其核心高层于1960年在法国建立。1968年至2011年，在全球45个国家建立和发展生产基地。公司作为全球参与者的地位也在一步步地提升。
进入21世纪初期，S集团的信息化建设初见雏形，但是问题也日益显现，各个系统之间缺乏统一标准，信息数据无法形成闭环，易形成众多“孤岛”，急需打通企业内、外部的连接，以此实现制造业产销一体化的管理优化和业务协同，通过信息数据的高度共享，从而大大提升企业管理效率。S集团这个阶段的总体应用架构主要由管理层和决策层组成。管理层以SAP ERP为主线，主要通过SAP ERP、SAP SRM和SAP CRM等应用系统集成，构建覆盖制造企业从生产到销售的全价值链的企业信息化平台。决策层以SAP BW（商业智能）为企业高层领导提供决策支持。这个阶段的信息化建设主要专注于企业内部流程的经营管理，帮助企业实现精细化管理、降本增效等目标，但该阶段主要集中在业务流程的业财一体打通，业务运营层与管理层数据集成不紧密。
第二阶段：打造以智能工厂和智能生产为核心的智能制造体系；应对全球风险及合规管理要求，加强集团财务管控（2011年-2019年）
在经历了2008年全球金融危机之后，实体经济的重要性被重新认知，以制造业为核心的实体经济才是保持国家竞争力和经济健康发展的基础成为共识。德国针对制造业升级的问题，提出工业4.0战略，映射到企业层面，体现为纵向建立智能制造体系，横向建立连接上下游合作伙伴的网络，从而实现工业互联的架构体系，进一步提升生产的效率，保持其国际市场上的地位和竞争力。SAP携手S集团搭建了其纵向智能制造的系统架构，主要包括：
01智能工厂
SAP Manufacturing Execution（ME）对生产车间的各类资源和生产状态进行实时、全面管控；SAP Manufacturing Integration & Intelligence（MII）可以连接常见的车间设备和工控系统，实时传递生产指令，同时读取生产状态和设备状态。
02智能生产
SAP Advanced Planner and Optimizer（APO）统筹考虑各类生产资源的可用性和定制化的客户需求，制定合理的生产计划，通过SAP ERP/ME/MII管控生产计划的执行过程；SAP Engineering Control Center（ECTR）连接PLM系统，提高研发到产品的效率。
03智能产品
SAP ERP/ME记录从原材料到产成品的全过程信息，对产品安全、 质量进行全过程管控。
04智能网络协同供应链
SAP CRM可以实时接入多渠道的定制化客户需求；SAP SRM连接供应商并和供应商协同，SAP Extended Warehouse Management（EWM）建立智能化立体仓，SAP Transportation Management（TM）连接运输商并其协同。
与此同时，为了应对全球化发展风险及合规管理的要求，加强集团管控，S集团也加强了集团财务管控的力度：
使用SAP Cash management来分析一定时期内资金的收支及头寸情况，预测未来一段区间内的资金需求。
使用SAP Treasury & Risk management管理其金融产品，进行风险分析并完成业务交易及对应的财务记账。
使用SAP Concur Expenses management，帮助全球各分子公司自动、快速、准确地管理企业的费用报销。
使用SAP Document Compliance Invoice，管理全球电子发票和法定报表，从而优化合规性，提高效率并提高运营可持续性。
第三阶段：由仅提供产品元件提升为自主安排生产、独立交流、自行控制的整体系统设备方案，完成由销售产品到销售服务的战略转型（2020年-至今）
S集团自2010年工业4.0战略提出以来，一直在酝酿新的公司发展策略，经过SWOT等一系列的策略分析，最终确定了S集团的发展战略是向下游拓展，提供整体系统解决方案甚至是提供一站式交钥匙工程服务(Turnkey project)，才有可能立于不败之地。为了达成新的发展战略目标，S集团加强了如下两个方向的管理：第一是对产品技术进行升级，从原来的单一传动产品到大型的传动设备系统；其次就是配合传动设备系统的特性，转换服务模式，从售后服务向生命周期内服务转变。
战略的变化必然带来数字化策略的变化，S集团在继承了之前两个阶段数字化成果的基础上，继续与SAP合作，启动了以下几个产品的实施：
实施SAP Solution Sales Configuration（SSC），一个功能强大的基于SAP ERP附加应用程序，连接SAP CRM和ERP的销售流程，支持复杂解决方案的配置和定义。
实施SAP Configure Price Quote（CPQ），使客户、销售团队和合作伙伴能够准确有效地创建提案，并配置、定价、报价和订购能够满足最终客户需求的复杂产品和解决方案。
实施SAP Field Service Management（FSM）售后服务管理系统，以SAP FSM现场服务管理套件为核心，集成周边系统，重构了全球的统一用户服务平台，优化现场服务流程，支持全球服务业务标准化、差异化、多样化运行，提升全球服务交付效率，从而提高客户满意度。
实施SAP Digital manufacture Cloud（DMC），将企业多工厂的制造网络、制造执行、制造洞察与产品质量通过云平台的技术管理起来。支持多工厂的制造执行或与其他制造执行系统，包含 SAP ME/MII以及第三方的MES系统集成，实现企业整体的制造执行管控、多工厂的制造指标、工厂的资源排程与派工等。
转眼S集团已走过近百年风雨，在他一路“隐形冠军”的成长道路上，SAP风雨同舟，助力他完成了一次次信息化系统的华丽蜕变。回顾S集团数字化建设的历史，有几点经验是可以与今天中国走在专精特新发展道路上的中小企业一起分享的：
1. 企业的数字化建设是一个必选项，而不是可选项，纵观S集团数字化转型的发展历程，一直随着信息技术和企业业务模式的变化和发展，采用不同的SAP产品支撑其信息系统变化的需求。同样的情况，在其他德国隐形冠军企业中也非常普遍，根据资料显示，德国的隐形冠军们的数字化进程已经完成了50%以上。据此估算，2030年左右，将会有一批德国隐形冠军企业完成数字化转型，率先实现工业4.0，他们将以“数字化转型冠军”的角色继续引领全球市场。反观中国部分中小企业甚至是专精特新小巨人企业，由于资金、人才、基础设施、管理成熟度等方面的原因对于数字化转型仍然持观望态度，这样势必会影响企业整体的竞争力的提升，在日益变化、竞争激烈的“丛林战斗”中被淘汰出局。
2. 企业的数字化的建设是一个持续发展的过程，并非一蹴而就的。S集团20年的数字化建设经历了三个阶段，从打基础、智能制造深化到服务转型，一步步完善其数字化系统的架构。在与SAP20年的合作历程中，除了2020年新冠疫情的影响，没有新的项目实施，其他19个年头都有至少2-3个SAP项目在推进。企业数字化进程因为企业整体发展战略的变化，信息技术和商业环境的变化而不断更新迭代，因此，想一劳永逸地完成数字化的建设显然是不现实的。中小企业的信息化建设应该遵循总体设计，分步实施，与时俱进，逐步完善的原则建设其信息系统，助力业务的可持续发展，商业模式的不断创新。
3. 企业的数字化建设是一个分步实施的过程，其核心基础还是先建立智慧企业数字化核心管理系统，重中之重，就是建立我们常说的业财一体的ERP系统。业界对数字化比较精辟总结：“一切业务在线、数据驱动业务”，按这个说法，业务流程数字化是企业数字化转型的根本，而业务流程数字化正是ERP，特别是制造业ERP的核心理念。在我们与国内中小企业的接触过程中，了解到他们在数字化方面需要解决的问题，仍然是二十年前老生常谈的的问题—流程不通、数据不准、缺乏过程记录、信息不及时等等，这些问题也正是ERP以及其他企业核心系统（例如CRM、HCM、MES、PLM等 ）所解决的核心问题。由此可见，中小企业亟需要做的还是基于新的云的技术架构，认真梳理企业的业务流程，以ERP为核心，集成周边的系统，搭建一个实时的数字化核心管理系统。
4. 企业的数字化转型是一个顺应信息技术的发展的过程。随着商业模式和信息技术的不断更新迭代，数字化系统架构也发生了一定的变化，这些变化主要体现在以下两个方面：
上云成为数字化转型的必然选择
云计算普及的今天，数字化转型要求传统企业必须利用大数据、人工智能、流程机器人等技术对信息系统进行改造，使其更具智慧和人性化。而在今天的技术环境下，大数据、人工智能、流程机器人等都是以云服务方式提供的，所以要实现智慧企业，上云是企业信息系统建设的必然选择。另一方面，云端部署，可以降低设备的采购和维护成本，同时还可以按照业务的发展按需扩展资源，符合智慧企业对系统架构可扩展的要求。
数字化平台是企业保持续创新的关键
数字化平台已成为企业数字化架构不可或缺的一部分。一方面通过数字平台集成企业各种内外部应用，同时也将它作为一个开发平台，扩展、整合云下和云上的各种软件和服务的标准功能，面对用户开发个性化数字化产品，从而帮助企业完成以用户为中心的数字化转型。
从S集团第三阶段的数字化转型经历来看，也是很好的顺应了技术的发展，一方面启用大量SaaS应用，加强与客户的连接，支撑以客户为中心的业务转型，另一方面利用SAP的数字化平台Business Technology Platform（BTP）连接各项应用，利用集成、沉淀的数字化资产进行持续创新。
总结
数字化转型简而言之就是利用数字化的技术，以价值创造为导向，实现数据的连接、共享、洞察、决策，从而支持企业业务持续创新，保持其竞争优势。走在专精特新发展道路上的中国中小企业需要找到自己的细分领域，创造差异化的价值，在实现内部业务流程端到端闭环管理的基础上，进一步实现横向对上下游合作伙伴、纵向对智能设备的数字连接，在互联协同的基础上，最终实现智慧企业智慧感知决策。
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