天味食品：用业财一体应答市场变化，用数字化转型守护地道川味
天气凉下来，夜色来得越来越早，秋风渐起的时候，愈发想用一桌温暖热辣的食物犒慰一天的疲累。疫情之后，多数人选择在家吃饭，于是拆一袋好人家粉蒸肉调料，或者把大红袍牛油料放进火锅，分分钟就做出不输餐厅的美味。
复合调味料行业近年高歌猛进。而其中翘楚大红袍、好人家都是天味食品的旗下品牌。这一期的 SAP Business Transformation Study（SAP BTS，业务转型研究）高层访谈录，我们邀请到天味食品集团信息中心总监付晓岚从数字化的角度深入复盘天味近年的迅疾扩张。二十年的行业沉淀与业务历练，让她得以用更亲近企业管理的视角来看待数字化转型，而她独特的风趣、凝练的表达则有如川菜中的花椒，在原本就已丰富的食材上，更添风味。
以下是访谈实录：
企业在不同阶段有不同的护城河。
当下，大多数公司的护城河是数字化能力。
SAP：一层秋雨一层凉，又到了火锅季了，今天很荣幸请到天味食品的付总跟我们交流。虽说提到火锅，但天味的产品早就不局限于火锅底料了。事实上，我了解到，复合调味料这几年增长异常迅速，天味更是引领着品类快速扩张。作为见证人，首先想请付总为我们讲讲复合调味料这几年的新变化。
付晓岚：在很多人的想法里，我们这个行业就是炒火锅的、做火锅店的，是传统得不得了的行业。这么说，也没错吧。天味做火锅底料做川味复合调味料，但我们理解自己的使命是「用美味创造美好生活」。因为「吃」在中国人的生活里，实在太重要了，是老百姓幸福感的一个重要来源。
所以，这个行业近年来发展得这么快其实很好理解。内循环起来了，老百姓吃好的需求起来了，但同时大家都很忙，怎么样既吃好又节约时间呢？就会买复合调味料，在家里吃出来餐馆的美味。这是一个大的风向变化。
再细化到我们行业里，另一个变化是渠道变了。当时我们有很直接的感受，因为我们是传统行业，以前一般情况下都是走「渠道为王」的策略，实际我们渠道管理的水平是比较低的，还是靠人、靠事，以前规模没那么大的时候压力还没有那么大，当规模大了以后很明显很多地方这种方式都不太合适了。
另外，消费者也在转变，原来那套纯粹的「大营销模式」的思路已经不太行得通了。以前我们不太讲关系触达的问题，所以数字化不数字化的，大家没感知。一定是很传统的生产产品通过经销商卖下去，做品牌活动，让消费者直接买。但现在新消费这种方式是不可能的，我们一定要和消费者几方之间达成共情，大家能够互相感知到对方。
另外效率也得争。因为行业是一片蓝海，我们从上市之后，销售规模增长速度突然放大，对供应链的压力也大，光靠设备本身解决不了问题，必须通过数字化来改良。这是行业这几年的一些变化，也是天味做数字化的大概思路。
SAP：天味的数字化转型是紧跟行业变化开展的。把行业的变化作为数字化转型的一个指引。
付晓岚：没错。天味在做数字化这件事情上，一开始定调的时候定的比较不那么「传统」。坦白说，一开始决定做数字化转型，选择 SAP 包括别的合作伙伴都有比较特殊的选择标准，就是要去选择更尖端的技术，要成为「行业第一人」，哪怕这意味着更大的风险和试错。
为什么会有这样的战略决策？天味在这个市场上做到现在也做了二十几年，但真正开始考虑数字化转型，是2019年4月在 A 股上市以后。当时我们回头反思了自己的核心竞争力。作为行业龙头，以前更多是靠产品本身，但是随着资本对市场的青睐，这些东西已经不足以成为我们核心竞争力了，核心竞争力从哪儿来？当时公司高管团队也做了几次关于战略选择的研讨，战略研讨确定了公司未来「五年百亿」的战略目标以后，作为战略意图的承接，第一条就设定打造智慧化运营平台，要承接整个基本盘的战略意图。
每个公司在每个阶段的核心竞争力，或者说护城河是不一样的。当你体量还比较小，尤其在消费品领域，一开始的护城河一定是产品，是品质。但发展到一定阶段之后，你会发现，在这个时代大多数公司的护城河都是数字化能力。
业财一体化是一套理念，以此保持对市场的敏捷反应，保持组织的目标一致。
SAP：虽然这个行业算是蓝海，但并不容易做的。刚才我们提到的变化，既发生在用户端，也发生在生产端，可以说供应链上的每一个环节都面临剧变。我想这是消费品行业普通存在的一个命题，天味对此的经验是？
付晓岚：简单来说，天味的经验是要不断认识业财一体。业财一体不是一个系统，是一套理念，是一套管理方法。规模越大，越需要业财一体。
SAP：保持对市场变化的敏感度、做正确的企业战略决策，天味的秘密武器是业财一体化。
付晓岚：是的。天味的供应链是研产供销一条线的，因为我们自己有比较大的研发中心，这也是我们和行业其他公司区分比较大的地方。行业大部分公司都是有质检员、实验室、化验室。但是像天味一样建比较大的包括基础研究在内的研究中心的还是比较少的，天味在产品研发上投入很大。
上了 SAP S/4HANA Cloud ERP 云以后，把供应链端以前在业务或管控之外的东西纳进了体系。天味之前所使用的系统其实跟业务不太匹配，不管是研发、采购、物流，在系统上的体现往往是最后一环，过程、逻辑管控方面还是比较弱的。所以当时感受比较深刻的是，业务端有个感觉，他们是为了财务才在系统里做这个事情的。对他们的管理没什么用，就是为了财务需要，我帮你在系统里录一录，让你有办法看得见。
但 SAP 的思路不一样。SAP 的本质我总结是业务决定财务的思维。也就是说，业务怎么跑财务怎么反映，而不是一个事后录入的逻辑。财务所有数据来源都来自于业务端，如果是错的或者有问题的话，一定是业务端问题反馈上来的，而不是靠人。因为以前有断开，有些人会基于自己的逻辑做加工，造成了两边的口径各方面都有问题，现在不会出现流程、口径的问题，可以保证主数据是统一的，业务流是统一的，数据的统计口径是统一的，对我们来说这点还是非常有价值的，尤其是当公司越来越大。所以，对天味来说，上 SAP 的过程也是公司重塑标准化和建立公司数字化数据治理思维的过程。
以前公司小没什么感觉，当时一二十个人什么话都好说，做不做业财一体没关系，规模又小。当你有几十个亿、几千号员工又涉及到很多业务类型的时候，如果我们不能找到好的管控平台，让大家能够以同样的方式进行沟通和讲话的话，我们自己会陷入信息化巨大的矛盾冲突陷阱里，没有办法在数字化里走。这点是 SAP 对我们贡献最大的一块。
回归传统味道，但革新传统生产方式。
对云「上瘾」，为未来的数据量和灵活性做好准备。
SAP：天味似乎尤其拥抱云技术？
付晓岚：我对云有点「上瘾」。不管是核心的 ERP 还是各个应用端系统，天味基本上80%、90%都是依托于云技术在做。在云应用的问题上，我们走在行业比较前端。因为天味是成长型公司，现在还在成长，复合调味料市场是蓝海市场，也在长。这种情况下很多东西不是那么固化，云端一是利于实现，二是将来的可塑性会好很多，从空间上来说也很大。
SAP 分析云我们已经用上了，已经帮助我们做了一些事情，现在还在继续扩。我相信这是趋势，因为从云端做数据分析对我们来说比本地化更靠谱，终究数据量会搭建，现在在营销端做一物一码、数据溯源管理的数据量非常庞大，而且对灵活性要求很高，未来都需要在 SAP 上实现。
当时选云也有很多高管觉得不理解，觉得数据放在云端很不保险，本地会不会不好用，历史数据以及涉及核心的东西他们都很担心会不会泄露，放上去会不会不保险、不好用，各种因素都有。
当时我和高管团队举了一个例子，姑且不跟大家讨论云技术的定义，这没有必要，只要能用就行了，不需要太关心核心是什么。就像我们去银行存钱一样，因为你觉得把钱放在银行会更保险一点，为什么？因为银行有更好的安保设施、更好的服务平台，可以帮你做很多事情。你可以把云看成一个「银行」，只不过我们一般去银行存的钱，而在云上存的是数据而已。如果你都能接受把钱存到银行，为什么不能接受把数据存到云端呢？这不是核心的问题，而且使用云端有利于我们快速部署和迭代，对当时天味的情况来说是非常合适的。
SAP：这可能是我听到过的对「云」最精彩的阐释！付总在刚开始就提到数字化是一个企业的护城河，最后一个问题想请付总从行业角度来分享，数字化对于食品行业意味着什么？
付晓岚：我们行业本身数字化是有意义的。因为是食品行业，数字化本身带来了标准化、高效率，对制造业是很有益的。效率意味着收益，质量意味着安全，安全和高效是对制造业非常重要的两个指标，而且这两个指标需要数字化足够的支撑。
现代制造业一是规模化高效率，二是流水线强质检。我们虽然常说回归传统味道，但并不想回归传统的生产模式。靠人很难保证品质，很难保证食品安全。相反，产业的数字化转型可以减少对个人经验的依赖，加强对流程的管控，生产出更安全、更稳定的产品。这才是让中国味道走向世界的方式。靠一点点教人、一点点改，这肯定不符合行业发展诉求，也不符合我们公司自己成长的诉求。
访谈手记
听罢天味付晓岚的分享，真犹如川菜入口一般酣畅、直爽。无他，以其二十年一线管理经验做底，付晓岚的转型心得既贴近实务，又鞭辟入里。
比如，她深谙业财一体化会对走向规模化发展的企业的重要性。同时，她也知晓“业务端有个感觉，他们是为了财务才在系统里做这个事情”。一方面，企业要良性增长，规避快速扩张带来的混乱，就必须上下一条心，数据一条口径。另一方面，员工对数据录入工作厌烦，却也是一种必须正视的现实。于是，在付晓岚眼里业财一体化也不是一套软件，而是迈向百亿规模必须打牢的基础。SAP 的上线不是 IT 的事，而是建立公司数据治理思维的过程。
前者，是知识。后者，是经验。而成功的数字化转型往往是知识与经验均衡协调的结果。
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