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下一代 ERP :不仅是架构现代化,而是流程管理理念的转变

本文作者:SAP成长型企业社区 文章来源:陈果George 2021-08-19 19:02

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在国内管理咨询和管理理论界以及 IT 系统实施圈里流行了多年的“业务流程分级”,实际上是一种业务流程建模(business process modelling)的方法。


如果我们把“业务流程”定义为企业实际业务操作的过程的话,对企业内纷繁复杂的业务流程来分级分类来“梳理业务流程”,相当于对大自然中的动物来进行分类:什么是猴子,什么是鸟,什么是人。


从业务流程管理(下图)的理论原理来说,所谓零到二级流程并不是实际业务操作过程,而只是对企业业务职能的“概念性”归类汇总,而“端到端流程”,则通常是二级流程上一段职能的串接,这个颗粒度的流程分析,主要用来做运营模式的宏观设计。


例如,企业的“订单到交付”流程(OTD):如果企业同时存在“面向订单制造”和“面向库存制造”两种供应链模式、或者是“产品型销售”和“项目型销售”两种商业模式、或者同时存在直销和分销的渠道模式,那相应的 OTD 流程的计划、制造、物流模式都不相同,就是不同套的 OTD 体系。


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对零到一级流程的讨论,是企业的业务战略、运营战略、商业模式的设计,面向企业老板、董事会、战略管理者。


“三级流程”则是面向部门/团队的职能、信息系统划分的颗粒度,在这个层面的流程描述,也不会穷尽实际的业务操作的可能性(例外情况或错误情况),而是描绘理想状态下的业务过程。


例如,如果我们把“保管大象作为食物”算三级流程,“把大象放进冰箱里”就是这个流程中的一个活动;“打开冰箱门-把大象放进去-关上冰箱门”算四级流程,“打开冰箱门”之“摸住冰箱把手 -> 捏紧把手 -> 用40磅以上、60磅以下的力量拉把手->拉开至冰箱门打开角度75度->停住”算五级流程。


真正说明业务操作过程的是四、五级流程,第四级是步骤(Step),映射到IT系统中就是某个模块的某个功能,例如 SAP 系统模块的具体功能——TCode 事务码;而第五级是操作指令(Task),映射到IT系统中,是具体某个画面以及画面中的某个字段或者按钮,例如 SAP 系统的订单画面的帽子按钮,一按可以显示订单抬头数据。


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基于这样的流程管理思想,实际上二到三级流程才是“业务流程管理”在企业管理意义上讨论的重点,它的使用对象包括了企业的总经理、职能负责人、流程负责人、架构师、信息管理部门等,在企业 IT 战略规划、系统规划等项目上,我们咨询顾问也是通过二级流程或者部分的三级流程分析,来规划应用系统架构、系统边界、功能定义等。


而三级以下的业务流程是操作规范以及详细系统设计的课题,通常在 IT 系统实施项目或者 IT 系统开发中去解决,一般来说,企业全方位的三级以下流程梳理不属于管理咨询的范畴,或者管理咨询只解决某个具体的三级以下流程的问题。


最近这些年,我不止一次看到一些企业“数字化转型规划咨询项目”的招标书需求文档中,经常看到这样的需求陈述:


“流程架构要覆盖集团各单位的所有业务模式,业务流程规划至少细化到四级。依据形成的业务流程框架,选择至少一个业务域开展流程细化,辅导XX团队完成五级和六级流程的细化。”


对于这样的需求描述,我告诉企业,这样的做法是错误的:规划项目不可能细化到全集团所有业务模式的四级流程,这是典型的“煮大海”的做法,更没有必要在规划阶段去细化到五级、六级——我也不知道“六级流程”是啥了,大概会细化到手指触摸键盘的分镜头动作吧。


实际上,基于业务流程建模的“业务流程管理”的理念产生,是2000年前后,随着大型企业 ERP 系统应用发展,以及解决跨系统流程集成的“中间件软件(middle ware)”兴起,由 ERP 软件及中间件软件公司、IT 系统集成咨询公司(例如 SAP)发起的一套技术标准,参见“OMG 组织”。同时,一些专注于企业运营管理的专业协会,采用流程分级分类的思想,建立了流程分级参考框架,最具代表性的几个框架是 eTOM、APQC、SCOR 等。


由于业务流程管理和 IT 系统实施的紧密关系,在过去的 ERP 系统以及企业级 IT 系统的设计、开发和实施等环节,尤其在中大型企业,或多或少地应用着 BPM 理论。


这种业务流程管理方式显然是一种“自上而下”的管理设计方式。姑且不论企业应用这种方式在技术上实现的代价和可能性——如果不实施基于 BPMN(流程建模和标记)规范的流程管理软件,是不可能完全实现那套 BPM 理论的,而打通流程建模到流程的数字化实现,还存在诸如 BPEL 等技术标准的支持。


所以,前述的企业 IT 规划类咨询项目中,基于“手工”方式的业务流程梳理,也就最多做到三级的颗粒度。


而今天在数字化转型的时代,自上而下的流程设计,已经被认为是一种“不敏捷”业务方式和管理方式,敏捷企业的组织管理及信息技术应用特征是:


  • 在组织上,大型企业向“大规模敏捷组织”转型,以客户(客群)为中心,形成敏捷团队;


  • 在管理上,体系性固化的业务流程管理正在消融,更强调小团队的自发性协作;


  • 在信息系统上,更强调端到端的数字化用户旅程,强调基于移动设备的数字化前端的用户体验,在具体的应用场景下给用户进行数字化赋能。


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ERP 是制造业的核心业务系统,从广义上说,任何企业的核心业务系统都可以称为 ERP,例如银行、保险、医院、物流、交通等服务业。从90年代末发展起来的 ERP 系统,在今天的数字化时代,正在转化为“下一代 ERP”,形成这样的架构模式:


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  • 用户体验层:大致等于国内行业里说的“业务中台”,包含了面向用户体验的端到端用户体验管理和流程编排。


  • 数据平台:等于国内行业里说的“数据中台”,包括了各种类型的数据接入(数据库、物联网、网络大数据等)、各种数据存储形式、数据管理和数据分析等,打破数据被锁在各个系统中造成的限制,确保数据在全企业自由流动,支持用户对应用数据的实时响应。


  • 瘦内核:不能被彻底解耦、保持一定内聚性、但是又不过于庞大(所以称为“瘦”(Lean))的核心业务系统,例如核心财务、核心供应链、核心客户管理等,基于新一代的技术架构的标准化软件,在实施中根据企业实际情况进行有限程度的定制;这是传统 ERP 的数字化转型的核心部分。


  • 最佳行业实践应用:对于行业非差异性的流程,例如采购管理、人力资源管理等,直接采用标准软件或外部云服务(SaaS),用最小化定制接入到企业流程中;不过,不少中国企业观念固执,不能接受行业性标准化的业务流程,拒绝变革,这也是中国企业软件行业以及企业数字化转型的一大痛点。


  • 个性化应用:企业特有的业务流程,自行开发企业特性的应用系统,通常基于统一的云平台,接入到企业流程中。


  • 遗留系统组件:被保留使用的、保持老技术架构的传统核心系统,和现代化架构的应用系统会在较长一段里时间共存,最终可能会被新技术替换。


  • 数字化赋能工具:大致等于国内行业里说的“技术中台”,包括了敏捷和 DevOps 工具、自动化测试、持续集成和发布等现代化的“软件生产线”工具。


  • 云基础设施:容器/虚拟机、计算资源的云服务。


  • 运营技术(OT):也被称为制造业运营管理(MOM)体系,包含了工厂级的制造执行系统、高级排产系统、仓储和物流管理、质量管理系统等。


  • 物联网(IoT):支持生产及物流执行、工业自动化和设备监控的传感器、射频识别等数据生成设备;具有更高工业实时性的 IoT/OT 数据,和管理系统数据都汇入到数据平台中,支持前端用户使用


和传统业务流程管理中,对流程精细化程度的吹毛求疵、精益求精不同,新一代 ERP 和数字化平台支持的是敏捷工作模式。


大家可以想象一下我前面说的那些要“细化到六级流程”的制造企业,在今天数字化环境之下遇到的理念挑战,大概相当于老学究遇到了零零后。


数字化时代的下一代 ERP 具有这样一些特点:


  • 敏捷,响应变化:松耦合的架构,可以独立部署的业务能力,支持对业务变化的快速响应。


  • 实时的数据洞察驱动业务决策:从割裂的系统中把数据解放出来,数据的产生、管理及消费都遵从良好的治理机制,形成完整、一致和准确的数据模型,在业务流程中发挥数据的作用。


  • 既保证灵活性,又保证合规性:严格定义的、高度耦合、需严格遵循、存在“流程控制点”的业务流程,最重要的作用是保证业务控制以及合规性,因而,将这些流程放在瘦核心中,例如,财务流程的会计合规性、采购的权责分离合规性、人力资源的人员录用合规性等。


  • 功能快速生成或淘汰:对于非关键性的功能,可以购买外部 SaaS 服务,利用 API 接入企业流程,快速部署投入使用,也很方便随时拆除抛弃。


  • 无缝用户体验:跨数字化触点渠道、一致性的、无缝的用户应用体验,同时又保留符合业务控制合规性规范的流程完整性。



在今天,企业数字化转型的方向,就是要全部或者部分淘汰掉传统的业务流程管理方法,至少企业管理者应该意识到:基于自上而下流程分级的 IT 系统设计方法,和数字化的敏捷思想是不匹配的。而有些企业既向往追逐“数字化转型”的时尚,又还抱着传统业务流程管理的思维方式,那就有些西服配马褂的混搭了:


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