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五大主题助力采购部门引领企业实现新增长

本文作者:SAP Ariba 智慧采购 文章来源:SAP Ariba 智慧采购 2021-03-01 10:55

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新冠疫情的爆发令全球各地的商业领袖纷纷启动危机管理模式,着力保护自己的员工、客户和企业,采购部门负责人也不例外。随着经济开始步入新常态,企业正逐渐从危机管理向复苏管理过渡,很多领域开始显现增长迹象。通过与采购负责人的对话,我们发现一个共同主题:采购部门正蓄势待发,希望能将从非常时期吸取的宝贵经验应用于实践。这些高管的新工作重点是如何重构采购职能,让采购部门在随后的大规模复苏中发挥主导作用。


为了能更加深入了解采购职能在后疫情时代复苏并实现增长的有效举措,我们对亚太地区160名采购高管进行了调研,希望以下调研洞见能对采购业界同仁有借鉴意义。


五大核心主题重塑采购职能


受访的采购高管几乎一致认为:无论是为成功恢复元气,还是顺应新常态实现运营模式转型,都需要重构采购职能。图1总结了受访者最看重的五大核心主题:


· 通过零基品类和价值创造战略来调整成本削减目标

· 通过与供应商增进合作和共同创新来解锁新机会

· 利用数字化和支出分析加速捕获价值

· 助力远程办工并推动顺应未来趋势的运营模式转型

· 重振核心技能并打造新能力,帮助员工适应新的工作模式


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当然,不同行业对这些主题各有侧重。例如,物流运输、消费品、电信和科技行业更关注供应链协作,这主要是因为这些行业的供应链具备全球化属性。石油天然气和化工等传统重工业则因为需求骤降而面临巨大的成本压力。金融服务和农业领域的采购负责人也希望改革采购职能,但并非出于缓解成本压力的考虑,而是为了通过加速采用数字化和支出分析技术来解锁新机会。


主题一

零基品类和价值创造战略


约一半(46%)的采购组织自称因为新冠疫情的直接影响而调低了成本削减目标,只有28%上调了目标(图2)。受访者列举了各种原因,包括为提高供应链韧性而调整资源、供应商陷入财务困境、供应量和需求量均发生大幅变化等。


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采购负责人或许难免会择易而行,选择放慢或降低预期,但若想通过压缩支出营收比来提高盈利水平,采购仍是核心。2008年金融危机后的复苏过程中也出现过类似的情况。


很多组织渴望改善盈利状况,为此,采购负责人应该探索新的价值创造方式来实现目标。支出业务部门采用零基预算可以发现之前隐藏的机会,在应对供需重大变化时发挥关键作用。例如,当远程办公导致对办公空间的需求降低时,企业或许可以重新思考自身的办公开支战略,调整其成本基数。


新技术的采用有可能放大零基预算的效果,例如,某电信企业最近启用新技术,将呼叫中心的成本压缩了近一半,而客户体验反而大幅改善。这样的成功案例促使该企业启动了端到端数字化战略,部署了聊天机器人、语音机器人和自助服务功能,切实降低了客户联系呼叫中心的需求。


主题二

携手供应商解锁新机会


拥有成熟采购职能的企业除了关注成本外,还深知与供应商协作可以为双方带来增收创利的机会。88%的受访者透露,他们已经开始、或计划开始与供应商共同推进联合创新项目(图3)。事实上,经常与供应商协同创新的企业甚至可实现高达10%的盈利增长。采购负责人称,他们主要在流程、产品/服务、商业模式领域与供应商合作探索创新。垂直整合机会也在相继涌现,有望为企业开辟出全新价值来源。


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一家亚洲大型车企因为新冠疫情而面临成本压力和需求下滑,于是,他们把注意力转向零部件成本。这家公司选择与提供尖端技术的供应商组建合资公司,不仅降低了零部件成本,还加强了供应链的稳定性,同时将新技术延伸到产品开发过程中。


主题三

部署数字化和支出分析技术


我们的调研显示,69%的采购负责人认为数字化和分析解决方案将在后疫情时代扮演更重要的角色(见图4)。这些技术有助于发现新的成本节约机会,提高供应链透明度和韧性,并推动协作性更强的远程工作模式的开展。各种数字化和分析解决方案中,多数受访者都认为支出分析是最有潜力的用例,通过支出分析产生的洞见可以引导采购职能部门找到释放价值的关键因素。


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在顺应新常态重构组织时,采购职能可以借此时机制定数字化路线图,为未来的采购职能确定发展路径。采购负责人可以首先对从寻找货源到支付货款的整个流程中的数字化和分析能力进行评估,确定哪些方面最亟待加强,然后对最相关的用例进行优先级排序。


一家跨国技术提供商在新冠疫情暴发前因为激进的目标而面临巨大的成本压力,然而支出数据却散落在不同的平台、所有者和业务部门中,难以汇总。复杂的市场动态和疫情进一步加剧了这些挑战。此外,由于需要付出大量人力劳动,优化过程并没有将零碎的支出纳入进来。实施数字化解决方案后,该企业的支出分析全面升级。在核心领导层的支持下,采购负责人得以组建跨职能协作团队,他们通过对详细的数据源环境进行验证,很快就取得了进展。一旦数据被并入全新的支出分析模型,用户便可定制决策环境,从多种视角查看各类支出的详细情况。采购专员现在可以根据采购量数据(包括对具体国家和地区供应链中断潜在影响的估算)的变化,轻而易举地从上万个单独零部件中找到节约成本的机会。供应商绩效指标如今也一目了然,企业可以在信息更充分的情况下对供应商进行比较。


针对这些可行建议,该企业现在可以自动分析包括零碎支出在内的各种类型支出,并将信息传递给参与谈判的采购专员。尽管这家企业因为疫情而转向远程办公,但决策速度却比之前快了一倍。


主题四

助力远程办工、推动运营模式转型


我们的受访者表示,受到新冠疫情的直接影响,其采购团队员工对工作的满意度出现了令人担忧的下滑。大约43%的采购负责人发现员工士气明显低落,还有49%表示远程办公导致生产率下滑(见图5)。


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生产率降低和士气低落主要是因为没有在同一地点办公, 导致员工效率低下且凝聚力不足。在远程办公和弹性工作大行其道的当下,为改进这两项指标,采购组织可以开始设计和落实顺应未来趋势的运营模式。采购组织若能在流程、数字化、数据、组织、治理、能力和文化这几大要素上重构运营模式,便有机会在后疫情时代提高员工的士气和生产率。


一家大型物流企业需要在不增加人手的情况下完成较为复杂的采购项目,为此他们组建了一个虚拟办公环境的“敏捷采购池”。这个采购池有40%至50%的员工是战略采购,此外还有大数据分析师、成本工程师、谈判专家和其他专业人员。敏捷采购池按需动态分配资源,提供灵活的项目支持。这项措施不仅显著降低了成本,还加强了部门间和地区间的知识及最佳实践分享,提升了团队士气。另外,由于有机会参与各类项目,采购池吸引了大批年轻的专业人士和高绩效员工,提高了人才吸引力。


主题五

加强核心能力与打造新能力并举


过去一年里,关键采购流程中出现了新的挑战,也暴露出软肋。调研显示,86%的采购负责人发现采购流程存在能力缺口(图6)。这项发现表明采购组织的核心能力可能有待加强,在远程办公模式下,可以通过加强各业务部门间的协作来推进采购工作。新流程的开发也不可或缺,例如企业应创建流程来理顺与战略供应商的联合创新项目。


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为解决这些问题,相关企业应明确最佳实践流程,并找出在采购团队内外执行这些流程所需具备的关键能力。采购部门可以通过以下措施启动能力建设:对组织和个人能力进行基准测试,确定核心技能和新技能缺口,开发一套程序化方法来培养能力填补关键技能缺口。


举例而言,当面对面的谈判变成在线会议后,采购专家需要准备得更加充分,更密切地关注那些容易在不稳定的网络中丢失的小细节。为此,一家拥有数百名全球采购专员的跨国公司部署了一个互动式数字采购培训平台,课程包括练习谈判基本技能、远程沟通以及针对新冠疫情期的特别沟通(比如通过电子邮件向身处困境的供应商表达关心的技巧)。该平台为全球采购团队提供战术和案例的相关资源,方便其掌握与供应商进行虚拟沟通的谈判技能,这些技能在疫情中对这家企业的远程谈判起到了至关重要的作用。


规划未来之路


未来12个月,随着业务复苏成为许多组织的头等大事,采购负责人可以通过几个问题来评估现状,判断自己所在的部门是否为后疫情时代的新常态做好了准备。


· 所有重要类别是否都已完全考量了供需动态变化和供应链风险?

· 采购渠道和流程能否改善用户体验,尽可能减少价值漏损,尽可能提升供应商业绩?

· 通过内部与业务部门、外部与供应商合作,我们能多创造多少价值?

· 我们是否通过诸如重新调整云端与本地IT基础设施设置、改变办公足迹、加快普及新的自动化技术等措施,在后疫情时代实现价值创造最大化?

· 在流程、数字化、数据、组织、治理、能力和文化等方面的哪些额外投资能够帮助采购部门提高运营绩效?


如今,全球企业都面临着向后疫情时代新常态转型的重重挑战,身处这种环境,采购负责人很容易走极端:要么对价值创造预期过于保守,要么在缺乏合适运营模式的情况下,过于激进地追求价值创造目标。以历史经验来看,企业应当双管齐下,既要创造新的价值来源,也要重振运营模式,如此才能实现采购业务的繁荣发展。


作者介绍


梁乐华是麦肯锡全球副董事合伙人,常驻上海分公司;

赵玲是麦肯锡专家顾问,常驻悉尼分公司;

Tarandeep Singh Ahuja是麦肯锡全球董事合伙人,常驻墨尔本分公司;

Sharat Chikatmarla是麦肯锡资深专家,常驻悉尼分公司;

Yen Ngai是麦肯锡全球副董事合伙人,常驻悉尼分公司。


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