浅谈财务共享中心建设的根基
财务共享中心的建设是集团化企业在财务数字化转型中的核心诉求之一。从上世纪八九十年代到今天，我国企业财务的数字化建设大致经历了三个阶段：会计电算化阶段、业财一体化基础上的立体式财务管理阶段、以财务共享中心为基础的智能财务阶段。每个阶段都有其特点：
具体到每家企业，情况又不一样。在财务数字化转型过程中，对于目前财务还处在会计电算化核算阶段的企业，该如何进行财务共享中心的建设呢？是先实施ERP项目，夯实业财一体化，而后进行财务共享中心的建设还是二者可以同步做？或者是否可以直接跳过业财一体化阶段，进行财务共享中心的建设呢？本文意在分析业财一体化和财务共享的关系，给出企业共享中心建设路径的建议。
一、什么是ERP中的业财一体化，什么是财务共享
如下图所示，业财一体化首先是业务和业务的一体化，企业的供应链从采购、生产、销售等业务环节通过一体化、端到端的流程集成运行在ERP系统中，当供应链有业务发生时，业务信息一旦录入系统便实时触发财务信息并在系统中形成相关的财务记录：外部会计的记账凭证、管理会计有关的凭证记录、预算占用情况的凭证记录、资金使用情况的凭证记录等等。同时，在业务运行中，企业的内部控制、风险控制点也可以嵌套在业务运行流程中，在一体化的基础上完成企业管理的内部控制及风险控制。不难看出，ERP的业财一体化是企业战略贯彻与管控职能落地的载体之一，业务执行中的管控、对应资金的预测与计划、预算的控制与预实分析、责任会计的核算与部门责任考核等都融在了“业财一体化”之中了。
财务共享又是什么呢？集团化企业在快速迭代的数字化时代，迫于市场竞争及自我发展的压力，其财务管理迫切需要在“标准化、规范化、低风险“的前提下提高运行效率、降低运营成本，这样财务共享中心就诞生了。在最初的财务共享服务模式下，财务共享中心承担了一部分日常的、共性的、重复性的、可标准化的业务比如集团所有公司组织的应收应付账款的核算，固定资产的核算、月结及法定报表出具等，随着财务共享中心及数字化技术的进一步发展，共享中心日常工作覆盖的内容越来越多，业务处理的效率也越来越高。除了承担日常的核算及财务月结工作外，共享中心还是一个大数据中心，出具业务运营及各级管理层所需的财务业务分析报表，来帮助企业提高决策分析的速度和精度。
二、业财一体化和财务共享的关系
1、业财一体化是财务共享中心标准化、规范化及高效运营的基础
业财一体化是通过ERP项目的实施来实现的。要做好业财一体化的实施，在项目蓝图设计阶段需要对静态主数据(如供应商、客户、产品等)及企业的业务流程(采购流程、生产流程、销售流程、财务流程等)进行梳理和再设计，同时对业财集成点进行确认并在系统配置开发阶段配置进系统。由此可见，ERP中业财一体化的实施已经对主数据的标准化及规范化、业务流程的标准化规范化进行了梳理和定义，这为财务共享中心运行的标准化、规范化打下了坚实的基础。
经过业财一体化后，共享中心与供应链有关的财务凭证系统都将自动生成。财务共享中心与其他部门之间，尤其是与企业供应链相关的部门之间的协作沟通将变得顺畅快捷。对于共享中心手工编制的凭证，由于企业的供应商、物料、客户等基础数据的规范统一，错单率也将大幅下降。另外，ERP中内置了众多的业务控制点，可加强财务对业务的管控，包括通过预算控制能够事先预警成本超支情况，通过合同首付款条件和执行情况预测公司现金流情况，这些为财务共享中心的高效运营奠定了基础。
2、业财一体化是财务共享中心提高运行效率、释放劳动力的关键因素
企业实现业财一体化后，业务信息自动触发财务形成相应的财务凭证。业务和财务之间的单据核对工作量大大降低，原来从事材料采购核算的会计、从事生产成本核算的会计等不再需要手工核对、手工制单，这些劳动力便可以释放出来去从事到其他的财务工作中去。以下为某企业在考虑同步建立财务共享中心和实施ERP的业财一体化时某岗位带来的管理费用减少的测算：材料采购会计和成本会计可以合并，保守估计合并程度为50%(每两个人员减少为一个人员)，每年节省按照财务共享核算60家公司，每家公司一个材料会计、一个成本会计测算，每个会计人员总共企业支出为10万元/年，初步测算每年可节省的管理费用为60X2X50%X10万/人=600万/年。
另外，在业财一体化的前提下，业务信息和财务信息在系统中透明可视，财务人员基本可以做到后勤业务的日清日结，从而财务共享中心的月结效率会大大加快。试想如果没有业财一体化的ERP系统，多个公司的产、供、销的业务都集中在财务共享中心来完成核算及月结，月结时间及业务核算的精度准确度如何保证？
3、业财一体化是财务共享中心业务合规化低风险运营的基础
企业往往会把共享中心特别是会把财务共享中心作为首当其冲的管控抓手，去统一业务流程和核算标准，减少企业经营风险，驱动财务全面转型。财务共享中心要做到合规化低风险运行，ERP的业财一体化是其运行的基础。
通过ERP业财一体化的实施和运行，系统将企业内部控制点嵌套在日常的业务流程中，比如不在货源清单中的供应商企业不允许对此发生采购业务，只有在采购信息记录中的采购信息才可以读取到采购订单，采购订单发票校验的过程中的三单匹配，超过容差应付账款自动冻结，超过信用额度的客户不允许再发生业务交易等等。这些控制点在业务运行中自动控制，实时减少了不合规业务的发生。其次，企业内部各单位、各部门的职责和管理权限也在系统中固化下来，各个部门分工明确，各司其职，减少了由于越权或者职责不清晰发生的业务运行风险。最后，ERP系统的业财一体化为财务审计提供了丰富的审计线索，方便了共享中心的财务人员及内外部审计人员的数据查询需求。
2020年12月6日，在上海国家会计学院举办的第三届智能财务高峰论坛上，蒙牛集团、中国铁塔等国内知名企业都分享了他们向智能财务转型的实践。这些企业的转型实践也说明了一个道理：业财一体化、业财深度融合是财务共享中心建设的核心基础。大家可以在微信公众号“上海国家会计学院”中看到他们精彩分享的视频及文章。
综上所述，业财一体化是财务共享的前提和基础。对于集团性的企业来说，没有ERP中的业财一体化作为基础，在财务共享中心实现业务标准化、规范化、高效化、低风险、合规运营是很难做到的。
三、财务共享中心的建设路径及SAP新一代产品方案
回到文章开头提出的问题，集团性企业如何从会计电算化阶段出发进行财务共享中心的建设呢？由本文第二部分的分析，我们不难得出一个结论：企业可以先夯实以“业财一体化”为核心之一的ERP系统建设，而后进行以财务共享为中心的智能财务建设，也可以弯道超车，二者同步建设。直接跳过以“业财一体化”为基础的ERP建设阶段，进入财务共享中心的建设是不可取的，企业可能会为此付出昂贵的时间及成本代价。
什么样的产品方案可以同时满足企业在财务共享中心建设中不同的路径选择呢？我们来看一下SAP公司新一代的共享中心产品Share Service Framework及ERP产品S/4HANA方案。如下图，在整个的共享中心系统应用构架中，共享中心产品(Share Service Framework)处在核心位置，是共享中心业务处理的“中央枢纽”，它包括共享服务中心自身的业务运营和共享水平协议管理功能，前端连接如费用报销、呼叫中心、客户和供应商的portal等系统，后端内嵌在S/4HANA中，和S/4HANA自成一体。由于本身不存储业务数据，只作为前端业务和后端ERP的中央枢纽，实现服务请求的提交、派转和处理及共享中心自成组织的业务运行等功能，所以是一个轻量级的共享服务构架。SAP的共享中心产品具有以下特点和优势：
· 轻量化：仅包括共享服务组织自身的业务运营和共享水平协议等管理功能；
· 一体化、松耦合：一体化是指SAP共享服务作为S/4HANA的一个插件，安装后成为S/4HANA的一部分；松耦合指的可以和S/4HANA实现灵活配置，可插拔；
· 开放性：SAP的共享中心产品预留了丰富的接口，除内嵌在S/4HANA外，还方便与友商异构ERP系统集成；
· 灵活扩展：财务共享只是整个SAP共享服务产品的一部分，SAP共享服务产品可以根据未来具体业务扩展到人资，采购、IT等共享服务；
· 部署方式：共享中心产品不需要单独部署，也不需要和S/4HANA做集成相关的工作，极大的减少了项目实施过程中的复杂性及总体拥有成本。
企业选择SAP公司新一代的共享中心产品Share Service Framework及ERP产品S/4HANA，结合自身的实际业务开展及未来需求，可方便的做出财务共享中建设路径的选择：先实施以业财一体化为核心的S/4HANA的建设，而后进行财务共享中心的建设，或者同步进行业财一体化为核心的S/4HANA和财务共享中心的建设。
以上是我对财务共享中心建设和业财一体化关系的一点儿思考。如果您有类似财务共享中心如何建设的问题和需求，欢迎一起交流探讨。
作者介绍
焦彦伟 SAP中国资深方案构架师
焦彦伟先生从事SAP相关工作近20年。从企业关键用户到SAP项目实施顾问再到SAP行业售前方案构架师，他在资源、零售和快消行业工作多年，在企业业务流程重组，IT系统规划和项目管理，SAP财务会计和管理会计方案设计、企业绩效管理等方面具有丰富的经验。
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