间接采购转型策略 - 战略篇
开始之前，先说说战略这件事情。务实的同学很不喜欢听这个词，大概是因为这个词被人说烂了，哈哈。也大概是做采购的同学看惯了不落地的所谓global 战略，所以从心底里鄙视战略这个词？
战略是什么？其实没有那么高大上，说白了其实就是决定做什么事，不做什么事。如果是就决定这周做什么不做什么，或者明天和供应商谈判用什么技巧和杠杆，这个叫策略Tactics。但如果你开始思考3到5年做什么和不做什么，恭喜你，你这就是战略思考了，出来的整体综合选择就是战略了。采购转型这件事情要叫战略，因为基本要个三年的样子才能出点成绩。
怎么决定做什么不做什么呢？自然要根据当前和未来的外部环境，内部资源，团队能力，机会，痛点等的分析来决定做什么不做什么， 先做什么后做什么，达到什么目标。
说到先做什么后做什么，行动力杠杠的小伙伴们就开始定TO DO LIST了，稍安勿躁，不要跳步，不要着急。既然战略是思考三年内的事情，咱们能不能好好先捋一捋，做到心里有谱？
这里给大家介绍一个Simon Sinek 的 黄金圆环。TED上有他的演讲，可能是TED最受欢迎的演讲了，有五千两百万的观看。没看过的小伙伴记得去看一下，对你理清思路有好处。他说100%公司都知道自己做什么产品，提供什么服务，对吧？你看你随便问一个人，你公司做什么的？回答：我公司做药的，或者我公司做电脑的？或者我公司做咨询的。这就是WHAT。如果你追问，你们公司为什么要做药，电脑，咨询？哈哈，你问倒一堆人！常见的回答是：我怎么知道？赚钱呗？有机会呗？你试着问问采购看看。
他说你看公司如何和他们的目标客户沟通，基本都是从WHAT，到HOW，再到WHY，希望转化一些购买行为。举个汽车公司的例子，你看他们的广告怎么做。“ 我们是做汽车的，（what），我们的车用的是最新研发的涡轮增压发动机，100公里3.8秒，真皮座椅，空间很大（HOW），买一辆吧？” 不错，但是不够打动人，因为不一定有共鸣。
APPLE怎么说呢？他们从WHY-HOW-WHAT。APPLE 说我们做每件事都相信要挑战现状，用不一样的方法思考(WHY)。我们这样挑战现状，创新思考，我们精美的设计我们的产品，创造无比简单的用户体验。（HOW)，嘿我们恰好做了最好的计算机 （WHAT），想买一台吗？
怎么样，是不是有一点感觉？
我们做采购转型也一样，做领导的别着急定计划，你的Message不清楚，你的下属就不会产生你期望的行为。企业广告（Key message）是要产生购买行为，你做领导的Key message希望产生行为转变。这和我们做Coach和做Mentor一样，Mentor分享自己的经验，有没有共鸣不知道。Coach是从对方角度出发，不怎么提建议，但是一旦提建议都是从共鸣出来的，转化的行动比较坚决。
是不是放到采购也一样？我们都知道我们的工作职责是什么？(WHAT), 就是开发，发展，管理和淘汰供应商。
但是公司为什么需要采购？过去的流程和降本的假设还成立吗？如今公司对间接采购有了增加价值的期待，帮助公司建立创新的生态体系以提高竞争力（WHY）
那我们怎么做来帮助建立公司增加价值和建立创新的生态体系呢（HOW)？
1 我们成为业务合作伙伴 - 不再关注流程和降本，而是以业务的需求为中心开展供应商管理战略实施。
2 我们致力于成为供应商的合作伙伴 - 不再招标和比价来管理供应商，而是通过沟通和联结来与供应商合作，解决业务痛点问题。
3 我们最大程度上推动采购流程电子化，简单化，灵活化，给内外部合作伙伴减负，也给采购人员减负。
于是，间接采购不再是通过管理流程采购服务，而是通过联结业务痛点和外部解决方案，满足业务需求，助力业务发展。（WHAT）那对采购人员的职业发展是一个很大的突破，不管是继续留在采购团队，迅速完成转型的个人能很快脱颖而出，得到提升。希望突破采购职业界限的人也会海阔天空，因为你更懂业务，和业务走的更近，其实什么可能性都更大了。
为了说明采购转型的战略结构，我把Simon的黄金圆环做了一个小小的修改，似乎这样更顺一些。
如图：
好了，说完了WHY，到了小伙伴最喜欢的制定目标环节（WHAT）了。我们助力业务发展要达成什么目标（Objectives）？这里我要多说一两句，很多采购部门的转型痛点问题没有解决，就是因为采购这个部门目标的指挥棒不清楚。你老是拿着流程合规，降本，付款日期这些老掉牙的指标去要求和衡量采购人员，他们背着这些沉重的指标怎么转的动？
致力于转型的间接采购部门一定要有不一样的目标，那就是助力业务增长。不管这个增长的需求在短期是降本，降低风险，提高服务质量和稳定性，还是在长期提供创新的服务解决方案助力业务。如何保证我们时时刻刻以业务需求为先呢，那就是采购BP的重要性。采购的BP的设立不是为了帮助采购完成自己部门目标，而是确保采购的目标时刻和业务的目标保持一致。我见过太多的采购部嘴上说转型，但依然以降本作为主要指标，必然会导致采购和业务越离越远，业务要知道你是挂羊头卖狗肉。我们之前听的很熟悉的一个叫法：world class Procurement。以前这个标准意味着业界最有效率的采购部，也就是用最少的资源产生最大比例的成本节约。我听过一句话，是一个全球业务负责人对CPO说的，他说：“我不管你是不是World Class，如果你们采购部门不能为真正为业务发展服务，我不需要你们采购部。” 是不是有点狠？
有些做非常领先的品类，例如市场营销品类采购，没有所谓的采购目标，有的就是共享的市场部的目标。市场营销采购部门领导直接向CMO汇报。举这个例子是想让大家看到采购和业务的融合可以到什么程度。
好说完了定目标（Objectives），可以说KPI了。KPI是一些关键绩效指标，不是目标本身，别混为一谈。拿采购转型举例子，你怎么衡量采购转型是成功的？这个问题帮助我们找到一些KPI。例如，采购部前50个内部外部合作伙伴的反馈怎么样？再比如，有多少助力业务发展的案例？有多少采购人员脱颖而出，变为业务信赖的合作伙伴？有没有在传统的QBR基础上开展一些创新的论坛？开了几场？产生了多少点子？这些指标不是目标，但帮助大家看清楚这个转型是不是在谱子上。
说完了以上的WHY和WHAT，现在来谈谈HOW，转型实施计划。还是要从我前一篇：间接采购转型策略 - 机会篇说起。制定计划总是要看有哪些抓手，也特别要参考一些转型失败的痛点。我上图列了一些。这些每一个机会都需要看看1-3年内要做什么，做成什么样，可以为之制定关键绩效指标。（ROADMAP）然后看看这些机会之间的关联关系。例如，采购BP的培训进度与BP模式，效果直接关系到如何配置BP，是不是先从先进份子开始实验，还是大范围铺开？开展BP实验以后的第二年应该是怎么样运营模式？第三年呢？再比如采购自动化的进度也直接到团队资源的配置以及左右BP模式的推广速度。品类策略里面的关键环节是业务协同，整个采购团队如何合作才能准确把握各个层面的业务需求？一个营销经理和一个业务总经理的需求可能不一样，同样，合规，HR，商务，IT可能的需求都不一样，他们也在试图准确把握业务需求，如何和他们合作一起把握业务需求？在资源紧张的采购团队高效的准确把握业务需求是重重之中，也是难点，需要一个具体的实施计划，准确定义职责，用好工具，调动积极性，才能有持续进展。
另外，为每一个机会和抓手制定一些Key Milestone，多多鼓励和庆祝这些关键节点，会创造一个齐步向前走的氛围。
先写到这里，关于HOW里面的具体的实施计划，每一个都值得写一篇说说里面我走过的弯路和心得。有时间再写，希望提出问题的，加入这个微信群参加讨论。这个话题比较广，回头有时间根据需求再写一些相应的东西。在此谢过。
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