金岩：危机之下，CFO到底需要什么样的财务领导力？
你想做CFO吗？你适合做CFO吗？
财务领导力究竟是一种天分，还是可以后天习得？
为什么从一个新人开始，你就必须带入领导的思维去想问题？
为什么专业上越来越熟稔，你却越来越跳不出舒适区？
3月5日，《突发危机引发的财务思考》系列公益直播开启第五讲，财能领学坊邀请伊顿全球投资者关系高级副总裁、财能书院创始会员担任领学咖友，带领大家感悟“突发危机下的财务领导力”。
金岩思考问题，常常带些哲学意味，他在开篇便说：“我们这一代财务人的成长经历，基本上都是顺风顺水的，我们在管理上遇到的事情，都是‘成长的烦恼’。但是今天，疫情来了，我们突然发现这个世界可能不是按照自己想象的轨迹发展，是我们无法把控的。越是这个时候，越要记得中国的一句老话，叫‘临大事，以静气’。难得有这样一段时间，让我们能够和自己独处，多留一些时间和家人在一起。”
与自己独处的时间里，职业发展是一个很好的思考命题。金岩说，作为一个个体，人们往往会高估自己未来一两年的成长，却低估未来十年社会的变革。所以很多人会制定未来一两年的小目标，但很少有人能在把控大势发展的前提下，去做十年目标的大规划。那么今天，我们可以想一想了。
未来十年什么不会改变？一是以客户为中心，二是战略思维，三是商业洞察，四是团队协作，五是打造赢的文化。所有这一切的基础，是要有领导力。这就是我们开设这节公益直播课的缘由。
财务在企业中的价值定位：CFO是CEO的副驾驶
如果给财务人画一张群像，严谨、专业、努力，这些关键词必然写进他们的性格里。财务的专业知识很重要，但随着企业的发展，我们会发现影响个人发展的最大瓶颈不是专业知识，而是我们的领导力、沟通能力，是我们能否和别的部门一起合作、帮助企业实现目标的能力。所以，财务的领导力一定是和所在企业的愿景、战略相关的。
金岩提示大家去思考：你所在企业的愿景到底是什么？你老板的想法到底是什么？三五年以后，企业的发展方向又是什么？达到什么样的高度会让你觉得作为个体参与到这个企业成长环境中会很骄傲？
他认为，财务在企业中的价值定位，首先看你是否具有领导地位，是否参与战略制定；其次看你是否扮演了专业的智囊角色，你是不是能够帮助CEO设计一些KPI来解决管理中的焦点问题？是不是能够通过自己的分析帮助企业做决策？再次看你是否成为业务的伙伴，能够跨部门整合资源、整合信息，能够对其他部门的发展做出一定的支持和贡献。
金岩把CFO比作飞机上的副驾驶，“在飞机驾驶员由于各种情况不能保证飞机安全落地的时候，你能够通过你的专业性，让飞机安全落地。同时，如果你是一个好的副驾驶，那么你一定要让公司通过你的行为重视财务、信任财务。”金岩强调，CFO的角色不只是给别人提供数据，他要知道怎么帮助公司去衡量成功。
成为CFO需要具备的素质：领导者通常是什么样的人？
金岩分享了他作为领导者的时间饼图：10%～15%的时间花在专业上，用于和同事一起优化财务流程、理解财务政策；25%的时间用于提升商业技能，实现商业洞察；40%的时间里，他需要发挥领导力，去发展自己的团队，他会制定游戏改规则，根据企业战略寻找优秀人才，把合适的人放在合适的位置，带领团队助推企业发展；最后25%的时间，他会和CEO在一起，思考如何帮助企业把控未来发展方向，去影响更多的人。
金岩的时间规划，恰恰符合CFO的素质要求。每一个优秀的财务管理者，都有一个从“工匠”到“专家”再到“领导”的进阶过程，在这个过程中，他们需要修炼自己的专业技能、商业技能，需要在组织中发挥领导作用，并不断影响他人。
有些人对财务领导力的理解存在误区，他们会认为，如果我没成为领导，那就没有资格领导别人；或者等我成为领导，我才能学习如何去领导团队；又或者，如果我成为领导，大家自然会跟着我走。抱有这些误解的人，哪怕有机会去做领导，也未必能顺风顺水。
金岩说，如果一个人想成为合格的领导者，就需要从一开始就用意愿、能力去影响他人，而不是受制于他所在的职位；他要快速成为自己想成为的人；他需要通过行动赢得信任，释放感染力。“很多人会天真地说，某某不具备领导能力，因为领导力是天生的。但无数的管理实践告诉我们，包括我自己总结归纳也发现，领导力是后天培养的，有很多方法，可以通过我们意识的改变，去改变我们的行为，从而让我们掌控领导力。”
那么，领导者通常是一群什么样的人？他们拥有什么样的性格特点？
金岩总结了三条：
首先，领导者一定是人群中的少数，他们愿意去冒险，去承担责任， “敢为天下先”，能带领团队努力前进。那么相应地，他们一定在相对年轻的时候，就付出了比别人更多的努力。
其次，由于领导者是人群中的少数，他们必然比旁人更加执著、坚毅、专注，具备百折不挠的精神。“如果没有在这个过程中形成自己的专注力，没有预见高山背后的美景，你就会常常跳槽，久而久之，放弃就会成为一个习惯动作，而你也就不可能成为自己心中想要的那个更好的自己。”
再次，领导者是要主动做决定的，而做决定要基于对大量数据的分析。同时，财务领导者不仅要做财务决定，还要做商业决定，这就要求不仅对财务熟悉，还要对业务熟悉，要熟悉其他职能部门的运行轨迹和运行要求，因此，必须成为跨专业的人才。
找到榜样和对标，像CEO一样思考：在实践中修炼你的领导力
对领导特质的修炼需要实践。
金岩建议年轻的财务人从上岗之初就去找一个自己崇拜的领导去“对标”，以对方为榜样要求自己，久而久之，这种“对标”的刻意训练会影响一个人的习惯，进而影响这个人的性格，最终，它会改变这个人的命运。如果在这个过程中，你可以和自己的学习榜样对话，让对方提出建议、帮助成长，那更是锦上添花的事。
“如果你今天所有的思维都能像你的老板一样，将他的视角带入自身去想：如果我是他，我会去怎么思考问题？我会去怎么去做决定？我会选择什么样的方式去和别人沟通？我会怎样帮助我的老板成功？如果你是这么想的，有一天你的老板成功了，他升职了，你坐在他的位子上，你就会觉得很自在，因为你一直就是这么思考的。”金岩说。
修炼的第二大项是领导者思维，要对所在企业的业务具有敏感性。他说：“企业的任何发展都和财务相关，CFO最终要和CEO一起对经营结果负责。如果你对业务不敏感，你就很难做到副驾驶。如何了解业务？去多看，多学习，熟悉你的产品，你的客户，你所在行业的特点，多和销售跑跑一线，多到车间里去走一走，看一看。”
最后，培养领导力还就要思考自己的领导风格。领导的风格是千千万万种的，你需要慢慢摸索，越早越好。当你的风格固定下来的时候，会有越来越多的人因为欣赏你的领导风格而愿意追随你。
这个持续的、不断进阶的刻意训练过程，不可能很舒服，甚至，当你感觉在一个阶段驾轻就熟、不用思考、不再诚惶诚恐的时候，还要特意跳出自己的舒适区，冒一冒“有计划的风险”。
成为领导者之后，如何打造必胜的财务团队
所谓领导，必然需要带团队。
金岩援引杰克·韦尔奇的名言：“在你成为领导者之前，衡量成功的唯一标准就是让自己成长；当你成为领导者之后，衡量成功的唯一标准是帮助别人成长。”
金岩认为，打造必胜财务团队要聚焦四个关键点：首先，要关心员工个人发展，其次，要加速推动员工的职业发展，根据员工的性格特点和个人发展规划，帮助对方制订发展计划，同时，能够开诚布公地定期给予对方反馈，“反馈是这个世界上非常好的一份礼物”；再次，着眼现在和未来、聚焦战略和战术，引领员工成为商业合作伙伴；最后，要让员工知道我们的价值观是什么，要加强他的价值观。“我们要对流程严格，但要对人很宽容，让别人知道我们的价值观是什么，同时要说到做到，身先士卒，这也是我们领导力的一部分。”
在一个岗位上驾轻就熟、风生水起的时候，往往是我学习动力最少的时候；而我如履薄冰、诚惶诚恐的时候，往往是学习效果最好的时候。但并不是每个人都适合这样的选择，你一定要了解自己。我在伊顿经历了8个不同的工作岗位、16个不同的老板，每一个选择都是主动出击。主动出击源于你知道大势，了解自己，了解企业，了解行业。
我常说的一句话是：时来天地皆同力，运去英雄不自由。在这个过程中不要过多强调个人是不是很牛，更重要的是你要在恰当的时间做出正确的选择。就好比冲浪，等浪等半天，浪起来了你在水上很潇洒，但如果没有浪，再大的本事，你也走不远。
——金岩
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