后疫情时期，人才管理的挑战和应对
截止至3月1日，多个省区市确诊病例连续多日零增加，疫情逐渐走入消退期。
疫情中，餐饮行业进入休整期，影视与娱乐行业在春节几乎颗粒无收，旅游业进入冬眠期......高科技行业相较于以服务业为主的第三产业受到的冲击较小。不同行业的 HR 从业者们都或多或少感受到如下主要挑战：
挑战一：人才供应矛盾，在「危机」中更加突显
人才的合理配置永远是 HR 工作的永恒话题，疫情期间，不同的业务场景突显了不同的人才供应矛盾：
· 受影响较深的行业减员压力异常巨大，餐饮业由世界中餐业联合会和红餐网联合发布的《新冠肺炎疫情对中国餐饮企业影响情况调研报告》显示会减员的餐企高达63.9%；
· 受影响不大行业中的高端人才依然竞争激烈，例如芯片设计行业，因为本身没有生产，芯片设计端的高端芯片设计人才一直是各个芯片设计企业争夺的热点；
· 在某些劳动密集型行业，出现了短期的用工荒，例如封装测试行业，由于交通限制，许多员工难以一时回到工作岗位，针对可上岗的基础员工的人才争夺都异常激烈。如今，复工热潮逐渐开始，亟待复工的企业们都铆足了劲包车、包火车甚至包飞机使出浑身解数，甚至出现「抢人」复工的现象，各地政府为了保障复工也是出台了各种各样保驾护航的政策；
· 零接触的渴望导致线上业务激增，从而导致某些企业人才需求激增，包括相关技术研发人员、新业务开发人员、网络运营人员等等。
挑战二：疫情结束后，可能的次生危机带来人才需求的剧烈变化
疫情期间很多企业为了「活」下去，被迫转向线上业务或者其他业务。某互联网跑腿市场企业在本次危机中受到严重影响，但是对接美食和餐饮的业务火了起来，很多之前不愿意做外卖的大牌餐饮开始希望能够将以前只能「堂吃」的美食无接触的送到人们的餐桌上，企业急需大量的业务开发人员。再如线上教育，危机中很多教育机构从线下转入线上或者选择线上和线下融合方式。市场终将回暖，待回暖后，这些新增的业务场景是否还会存在？原本因为疫情而增加的线上参与者们，在行业中或将面临着重新的洗牌。与此对应的，在此次影响比较大的行业，因为业务而产生的大量减员是否又会出现市场回暖后产生新的人才争夺战？
这些，都成为了当下 HR 们要面对的新挑战。
挑战三：复合型通用型人才，对于企业的「灵动」性尤为重要
身处真正的 VUCA 中，当企业被迫一次次灵活转身时，企业管理者才感受到复合型通用型人才在企业转型中的重要性。复合型人才既包括具有危机管理能力的管理人员也包括具有「转身」能力的业务人才。某互联网旅行企业受影响严重，酒店批发业务部门在疫情期间集体转型，在网络上卖起了防疫用品，员工们需要重新学会整合链接新的上下游的供应链。
复合型人才如何定义？他们的画像又是怎样的？复合型人才地获取、培养和保留，一直是企业 HR 的主要目标。危机时刻企业自身的内功修炼变得尤为重要，管理者们需要重新审视复合型人才的定义，创建赋能文化，对员工进行新赋能，为打造敏捷团队做好准备。
挑战四：工作数智化需求，在极致体验中突显
疫情时期，一时难以回到工作岗位的员工都需要远程工作，这对于远程协作和员工体验提出了新的要求，也突显了企业在平稳运营时原有的不足之处。
例如，疫情期间 HR 一面需要处理危机引起的各种复工风险，另一面仍然有一些原有的 HR 业务在处理，拿简单的入职来说，可能依旧有很多纸质的文档需要工作，全副武装的 HR 和小心翼翼的员工们在一个空旷的大食堂里，像考试一样签署着各种文档，固然貌似安全，但是彼此间，在那个时刻，更希望能无接触地完成各种事务性工作。同样的，员工在返回岗位的过程中，也会被要求各种各样的证明，有些地区，如果没有企业的复工证明，员工无法回到自己居住的小区。
员工体验，在危机中对 HR 的服务提出了更高的要求。
企业要持续成功靠两个因素：战略和组织能力。战略能不能落地的关键在于组织能力，提升组织能力人才是关键。疫情考验了各行各业对危机的快速响应，在即将到来的后疫情时期，企业的 HR 从业者需要重新审视仍然会继续或即将变成过去式的挑战，更好地应对：
应对一：战略思变，进行组织和人才的战略盘点和规划
企业需要根据战略做好人才盘点，对企业中的组织和个人有全面、系统的了解，为企业针对战略的人才配置做好充分的准备，避免人才配置「跟着感觉走」。人才规划的最终目的是确保企业在需要的时间，将合适数量、合适质量的人才配置在需要的地方。在新时代下，做好战略性的人才盘点和规划需要 HR 们能回答以下问题：
· 企业未来1-3年的战略及人才战略是怎样的？
· 企业中的关键人才（包括复合型人才）是哪些？人才定义的标准是怎样的？
· 企业的当下情况如何？各个业务面对未来的人才数量和质量的情形是怎样的？缺口在哪里？储备又在哪里？
· 针对关键人才，企业打算如何发展和主动保留？
· 企业可能面对的次生危机策略是什么？相对的人才预案又是什么？
经历了这次危机，一个静态的人才预测已经不能满足未来的需求，企业还需要充分考虑不同业务场景下，人员的需求变化。VUCA 时代，组织的边界已经变得越来越模糊，在人才配置的考虑中，不仅仅需要考虑内部人才，还需要建立起和外部人才的链接。
SAP SucessFactors 助力企业建立完整的人才规划和人才盘点体系，让企业在人才配备上，做好充分的准备。
应对二：打造学习型组织，培养复合型人才
《第五项修炼》作者彼得圣吉指出从长远来看，一个企业唯一可持续的竞争优势，就是比对手更快更好的学习能力。在错综复杂的环境下，完全预测已经变成了不可能。组织运营的关键已经从控制命令式变成了赋能——分布式。在此次危机中，为了「活」下来，那些能给员工提供赋能平台的企业充分发挥了这一优势。某互联网租赁企业，复工前夕发起了全员的赋能培训，在这个为期10天的项目中，在线招募了三百多名公益教练，裂变了3000多名员工参与的约430个小组的领导力赋能学习。某些企业往往在多年前就构建了企业大学，但是在新时代下，学习不再是企业针对员工的单向输出，更要激发员工个人的好奇心、求知欲和积极性，学习平台的运营、内容、系统、形式都非常重要。
SAP SucessFactors 结合企业对员工能力的要求和员工自我学习的主动性，助力企业打造新赋能平台：整合、移动、社交。
应对三：提升员工的数字化体验
员工体验是近几年的热词，投资于员工体验可以让企业获得更好的收益，根据 IBM 智能劳动力研究所（Smarter Workforce Institute）的2018年的研究报告（简称『报告』）显示，员工体验好的企业会带来更好的回报，报告显示员工体验卓越的企业相比体验一般的企业资产回报率提升了4.1%，企业利润率更是提升了8%。
简而言之，对于 HR 们来说就是设计一种体验，在员工的工作环境中表现出对他们的关心。换一句话来说，就是员工在工作过程中接触到的所有接触点所产生的对自己与用人单位关系的整体感知。数字化时代，HR 们需要思考，员工在企业的全生命周期中，到底有多少场景，多少接触点？这些所有的接触点到底有多少可以进行数字化？这些数字化背后平台有多少灵活性？
作为下一代人力资本管理解决方案，SAP SuccessFactors HXM 其强大的体验管理功能，能够帮助企业将丰富的员工数据和事务型人力资源数据（运营数据）与有价值的体验数据相整合，从而弥合体验差距。提升员工的敬业度、信任度，增强员工的归属感，真正做到以人为本。
结语
通常来说，危机管理总结起来有三点：首先应该避免危机；其次，在危机发生后，尽量将损失减到最小，最后，考虑如何化「危」为「机」。后疫情时期，HR 们需要居安思危，从挑战中思考未来，从经历中洞察机会，做好准备未雨绸缪，更好地「活下去」，甚至获取「新生」！
*备注：VUCA 是指组织将处于「不稳定」（Volatile）、「不确定」（Uncertain）、「复杂」（Complex）、和「模糊」（Ambiguous）状态之中。
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