从供应链协同看制造业的价值黑洞

制造业是我国经济的主体，面对美国「贸易战」的惊涛骇浪，国民经济并没有受到明显冲击，制造业功不可没。但制造业「大而不强」的情况仍十分突出：产品遍布全球，但多数产品处于中低档；制造业增加值率只有26.5％，远低于发达国家35-40％的水平。很多企业抱怨制造业难做，产能过剩、市场饱和、用工荒、成本上涨、利润下降等热门话题不断。「贸易战」加深了制造业的低利润困境，如果不能很好地应对，「世界工厂」的基础有坍塌之虞。本文基于价值工程分析，从供应链角度分析价值黑洞并给出解决方案。

一、钱到底去哪里了？

企业不盈利无法生存，对制造业来讲，质量、成本、交货期是最基本的约束条件：订单的保质、保量、准时交付，是企业市场竞争力的直接体现；订单利润空间是企业存活的基础，也是经营者最关切的。但看现状：

• 温州从事阀门以及相关配套产业的企业有1100多家，近几年起码倒了两三百家；活下来的现在也是危机重重；最后留存的良性企业可能占比不超20%。

• 某工程机械整机企业：2018年营收180亿，利润7.9亿，利润率3.4%；2017年更低，只有2.86%，而平均毛利却在30%左右，见下图。

钱到底去哪里了？

二、制造业成本因素及控制方法

企业实现成本控制的首要任务是分析成本的构成要素。我们首先从制造业成本下手，看看不同的产品的成本构成要素，寻找解决之道。

我国现阶段的制造业成本主要由原材料成本、直接人力成本、制造费用等构成，此外还有一些间接影响因素。 

1、影响成本的主要因素

• 原材料成本：科技的进步推动加工方法越来越先进，传统的料、工、费三分的情况慢慢变成了原料和制造费用为主的结构，材料成本在制造业中占到50%以上。

• 直接人工成本：直接人工成本，指能归属于成本对象并能通过经济、简便的方法追溯的全部制造人工的补偿，包括职工工资总额、社会保险费用、住房公积金、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、工会经费等。

• 制造费用：制造费用一般是指物料消耗、低值易耗品、水电费、修理费、折旧费、递延资产摊销、劳动保护费、运输费、包装物、其他等。

制造类企业为了控制成本，提高竞争力和盈利能力，采取多种措施、多方面降低成本：制定标准成本法、预算控制、变动成本法、价值分析、全面质量管理，然而经常收效甚微。

究其原因，大多数企业在成本管理中只注重降低直接成本、控制支出，而没有集合自身产业特点对产品全生命周期的成本进行深入分析。近期针对一家工程机械客户，从价值工程角度做了对标分析后发现，供应链协同存在着被忽视的价值黑洞，需深入研究。

2、一家工程机械企业的供应链对标分析揭示的问题
这家企业主打产品是挖掘机，年销售额约1.5万台，营业额100亿人民币。在这家装备制造企业的信息化项目立项准备过程中发现其特点：

• ETO/MTO 模式：即所谓「项目型制造」，是按订单设计、制造的模式；

• 工程变更多而频繁：通常每天都会有几起，产品交付前会有多次变更；

• 关键零部件单价高、交付周期过长：甚至超过一些订单的总交付时间；

• 研产供销的协同主要靠手工：需求计划、生产计划、采购计划、装机计划之间彼此缺少协同，各层计划到详细计划之间无法及时同步，采购评估、综合评审等速度和准确度严重不够，等等若干问题。

为解决以上问题，我们基于思爱普（SAP）的价值工程分析工具 VLM 系统，与客户管理团队一起整理了供应链管理方面的数据，做了对标分析，发现五项供应链指标低于行业平均水平，其中缺货影响最大，见下图：

其中仅「缺货导致的损失」一项，比照业内平均水平就有1.211%的改进空间，按全年营业额计算，就是1.2亿多的收益！这么一算，客户也觉得很震惊。因此，当我们提出了针对性的方案后，客户就非常理解。

三、针对供应链价值黑洞的分析及对策

以上问题，根据传统成本分析思路，很难考虑到供应链协同所隐含的这部分成本，堪称「价值黑洞」。这是数字化时代的问题，主要因为「定制化」和数字化手段的广泛应用，让企业竞争不再是单个企业之间的竞争，表现为供应链与供应链之间的全方位竞争。企业如果只考虑通过「练内功」来解决问题，很可能成本没有减少，却以另外的方式进入企业和产品内部。

要解决这种问题，就要将整个供应链的各种因素纳入考虑，实现与上下游利益关联者更好的「连接」和「协同」。SAP 针对这种需求，推出了集成业务计划管理平台——IBP，与供应商寻源、供应链执行管理一起打通企业供应侧的数字化管理，整合企业内部运营管理（PLM/ERP/APO/MES）和营销&服务管理，打通从客户到供应商全链路，实现从分散的手工操作到信息共享&协同作业，打造端到端集成的数字化供应链生态。见下图：

数字化供应链平台可帮助企业达成如下目标：

• 实现企业计划体系的数字化、系统化管理：覆盖长期计划、中期计划和短期计划，实现需求计划到生产计划、生产计划到采购计划的打通，全面提升供应链灵敏度和柔性，同时提供数字化、智能化模拟场景分析，推动产销协同和智慧决策；

• 提高预测准确度：从被动需求汇总走向主动需求管理，从对机型做预测走向按照机型结构做预测，大幅提升订单满足率并降低挖机库存；

• 科学、合理的精细化排产：依据节拍、产能、物料、订单优先级等约束条件自动排产，通过数字化提供最优的装机/结构件生产排产计划，解决装机计划与结构件排产脱节问题、缩短排产时间，提升设备产能利用率;

• 降低库存并提升库存周转率：提高产销协同效率和采购频次，优化四大件和关键物料（液压件）的库存策略，监控供应链库存水平并提供预警。

四、评价及结论

根据行业价值对标分析，领先企业通过数字化供应链平台获益状况如下：

• 库存覆盖天数：降低34%

• 预测准确率：提高8%

• 订单履行按时交付率：提高35%

• 由于库存短缺造成的收入损失：减少19%

• IT 成本：降低44%

• 运营收益：提高36%

以 IBP 为核心的 SAP 数字化供应链解决方案，可以帮助企业将分散的手工操作模式，转向集成的、主动的端到端供应链管理体系，在传统的成本控制之外另辟蹊径，实现真正的供应链协同，堵住隐藏在企业供应链中的「价值黑洞」。

关于作者

董衍善

SAP 装备制造行业专家

从事制造类企业信息化20年，担任大型企业 CIO 12年，从事 ERP、PLM 的咨询和服务6年，服务过两家千亿级企业和多家百亿级大企业。行业经验涵盖半导体、通讯设备、汽车、环保和工业装备等领域。聚焦于机电装备等离散制造业的管理变革与数字化转型工作，尤其是智能制造、数字化装备、数字化工厂规划与设计优化等。擅于集团化业务的 IT 整合、组织架构及流程优化、项目管理和工业工程等，拥有机电控制及自动化的深厚专业背景。