【CPO】必备！成功数字化变革12大法宝(上)
成功的数字化变革源于企业员工的主动性和创造性，以及积极地拥抱变化。无论变革所带来的新的采购业务流程、岗位职责或者数字化解决方案设计地有多完美，如果没有人应用和使用，就没有任何的价值可言。大多数的公司在管理变革上举步维艰、步履蹒跚。最新的研究表明：仅仅只有12%的企业实现或者超越了预计的变革目标和期望！闭上眼睛想想，您的企业是属于这12%，还是属于其余的88%？
通过成功地完成数字化变革并从中获得提升的公司，比起那些失败的公司，到底有什么不同，他们的手里到底掌握了哪些法宝，为他们的变革保驾护航？
法宝（一）：明确项目愿景及价值分析
定义：
关键的利益相关方接受了变革项目的培训、建立了变革的意识，充分认可了变革项目的重要性、业务产出、收益、投入、特定的变革期望，理解在企业内进行变革的时间表。
原因：
据报导，在战略目标和变革项目目标之间进行清晰关联和形成文件的公司，其业务满意度得分，比起其他公司高出14%。
同时，战略变革项目和信息化项目较多的公司，每位员工的营收水平，比起其他公司高出35%。
作用：
清晰地描述企业采购数字化变革的具体内容及期望产生的收益；
让变革流程具体化、可操作，避免让人们对变革的过程感觉抽象、定义不清；
用高层的语言进行沟通，重点是业务回报和收益；
让所有的高管、职能部门的领导以及利益相关方在一起形成共同目标；
设立清晰的评判项目是否最终获得成功的业务目标；
确保采购变革项目过程的各项量化目标与组织的战略目标高度一致。
最佳实践：
所有涉及实施和变革的职能部门，从准备阶段开始就参与了项目的计划和价值分析的活动。
价值分析包含了问题识别、评估、解决方案、价值主张、成本收益分析、时间表和变革建议方案。
价值分析包含了财务产出，并与年度运营计划与预算相关联。
企业让变革项目与公司整体目标和战略高度一致，同时进行风险及绩效的分析。
法宝（二）：高层支持
定义：
高层支持、站台以及提供指导，在整个项目生命周期中，帮助消除障碍或者识别机会。高层针对项目的定位和价值发出同一种声音、态度一致、持续在各种场合强调变革项目的重要性。
原因：
高层支持者的存在，对于采购数字化变革项目的所有利益相关方来说，是一种看得到的实实在在的支持信号，表明高层认可并鼓励变革。高层支持者可能把握变革项目的战略方向，或者甚至负责关键的变革环节以确保变革的成功。
当变革项目的参与者们被问到，什么是变革项目成功的关键因素时，他们认为公司高层主动积极的看得到的支持最为重要。
然而，只有63%的变革项目有指定的高层支持者，也说明了公司并没有完全意识到这个角色的重要性。
成立了战略规划及高层支持部门来推动战略目标实现的公司，销货成本和管理费用，占营业收入比例比其他公司低12%。
作用：
通过高层支持，提升变革项目与公司整体战略一致的可能性，从而提升项目成功的可能性。
通过高层支持，使采购部门与公司其他部门共享变革的愿景并确保一致性。
确保大家都意识到变革目标的重要性。
提升项目经理和负责人的责任心。
扫除项目变革障碍。
创造更多的影响力。
最佳实践：
CPO、CEO和董事会是数字化变革的支持者，以确保变革在管理层的时间表上，有着高层代表的站台，以及清晰地表达出未来的愿景。
高层支持者尤其CPO是变革项目的代言人，对内影响员工，对外影响战略供应商和合作伙伴。
高层支持的变革项目，有具体的目标，可以监控、测量、分析和控制，以获得持续的改进。
高层把控大局，通过变革项目来消除影响战略目标实现的组织壁垒。
高层把控项目风险，依赖完善的分析和报表来进行决策。
法宝（三）：治理结构
定义：
建立定期的项目进展汇报制度，来监控项目进度、解决问题、庆祝胜利以及提升责任感。
原因：
据报导，那些将IT和业务进行结合、对变革项目进行计划和管理、以确保资源正确配置的公司，IT数字化项目产生的ROI（投入产出比），比起其他公司高出41%！
作用：
确保对变革项目流程和目标完成进度的持续监测。
保证定期与高层的互动和他们的参与。
提升团队的责任性。
提供了一个机制，让所有的利益相关方在一起进行分享和讨论。
必要时，可以让项目问题升级讨论，以消除障碍。
当项目完成里程碑目标时，让团队能意识到成功。
最佳实践：
通过成立项目指导委员会，来实现高层的实际支持。
在项目指导委员会的会议上，对比计划来评估项目进度，汇报实际的落差，采取纠正措施。
高层定期审阅不同项目之间的资源分配，及时对紧急的资源诉求进行决策。
组织在项目进展的每个阶段，采用工具来管理项目资源和财务指标。
法宝（四）：衡量成功
定义：
通过KPI、绩效监测、预算达成率、市场标杆来衡量变革项目的成果。例如：
寻源到合同：COGS as a % of Revenue, Cost Saving
供应链运营：Days Inventory Outstanding, Inventory Carrying Cost
订单到采购：Cycle Time to Creat PO, Spend on Contract, % of spend with PO
发票到支付：Days Payable Outstanding, Payment Terms, Discount Capture
原因：
那些财务部门积极参与KPI设计与执行的公司，从普通员工到高管的各个层级，对战略目标与运营目标进行了高度关联，比较其他公司而言，他们获得了53%更高的营业收入增长，以及24%更低的销货成本与营业费用！
但仅仅有24%的公司认为他们在“从寻源到结算”业务流程上的KPI和治理策略很重要！
那些意识到信息作为关键战略资产的公司实现了46%的更高业务增长。
作用：
KPI等衡量成功的方法帮助CPO更好地做战略决策和评估项目效果
减少内部关于变革绩效的争论。
量化了价值主张和项目成果。
跟进和监测项目进度，特别是在项目滞后时衡量差距。
识别问题源头、采取纠正措施。
提升了团队的责任心和主人翁精神。
最佳实践：
定义企业整体目标，协调企业战略、采购战略和采购变革项目、指标、风险、人员与任务的管理相一致。
变革项目所需的指标和KPI可以轻松自动地获取。
每个KPI都有指定的责任人，确保指标没有达标时，能及时采取措施。
仅挑选最有意义的KPI来进行测量和管理结果，挑选太多则会引起项目管理混乱和最终失败。
由此可见，变革能否获得成功，核心问题从来不是战略、组织架构、文化或者系统，它永远都跟改变人们的行为高度相关。
成功的采购数字化变革的目标，就是为了引进一套先进的数字化采购解决方案，提升采购系统的易用性和客户体验，帮助企业专业采购人员更专注在高增值的业务、推动供应链协作和创新、实现价值创造，那么，什么样的数字化采购解决方案涵盖了最新最前沿采购技术的最佳实践，帮助企业提升采购供应链能力并获得领先的竞争优势？答案就是：
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