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全球供应网络环境下,企业如何构建能够快速响应的弹性供应链?

本文作者:中欧GlobalEMBA 文章来源:中欧GlobalEMBA 2020-08-04 12:28

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蔓延中的COVID-19疫情对全球经济带来了重创,也为全球供应链管理敲响了警钟。回顾疫情前的近三十年,虽然有短期波折,但多数行业的供应链全球分工程度在不断提高。这也使得本次疫情给全球供应链带来了较大的冲击。展望后疫情时代,全球供应链会有怎样的变化?我们又该如何应对?


日前,中欧Global EMBA特邀供应链领域专家赵先德教授举办了一场线上分享会,同时邀请到来自顺丰、惠而浦、马士基的三位深耕供应链领域的高管校友,分享他们在应对本次疫情中的实践经验以及对供应链战略的思考。有近400位供应链领域高管参与了本次云分享,并共同针对企业在疫情期间的供应链创新实践、供应链战略与能力调整,以及供应链的疫后发展趋势展开深入讨论。


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高度融合的全球供应链:

疫情冲击下扩散的涟漪效应


随着经济全球化的加深,全球产业链不断融合。如今,一条供应链,从原材料、零部件、半成品到产成品的生产过程中,可能有数十个国家和上百家企业的参与。在这样的供应链结构下,疫情导致供应链的局部中断会迅速发酵,牵一发而动全身,在全球供应链网络中掀起一层层的涟漪。这一现象,我们称之为“涟漪效应”。


涟漪效应(Ripple effect):供应链的某处中断与其他供应链环节之间的“相互伤害”式的负反馈增益。


以汽车行业为例,自2020年初疫情爆发至今,涟漪效应已从中国本土扩散至全球供应链,并经历了三个阶段的传导。


第一阶段


武汉封城,造成武汉整车和零部件企业停工,并导致全国其它地区的整车企业延迟复工复产。


第二阶段


中国疫情的蔓延对全球整车企业和零部件供应商产生冲击。


第三阶段


疫情在全球的爆发,在破坏欧美和日韩产业集群的同时,也在反噬全面复工中的中国汽车行业,将后者再次拖入泥沼。


供应链条上,各利益相关方一损俱损,没有谁可以独善其身。在供应链全球分工的情境下,企业如何利用这一契机与时间,布局一个灵活、可靠、抗冲击的供应链网络,提高自己应对诸如本次疫情此类突发事件冲击的抗风险能力?


从运营到战略:

思维转变是重构供应链的前提


过去数十年间,很多高管并没有给予供应链管理足够的重视,只是将其视为运营层面的问题。如今,这一观念正在改变,更多高管开始从战略层面重新审视供应链对于企业建立可持续竞争优势的作用,将供应链视为其战略和商业模式创新的重要构成,而不再是简单的执行角色。这种思维转变往往是企业成功重构供应链的前提。


本次疫情催生的一个变化是,企业在设计供应链时不能再像过去那样只考虑质量和效率,还必须同时考虑抗风险的能力。而一条具备足够抗风险能力(即能够应对需求和供应的双重不确定性)的供应链,实质上需要同时具备快速响应(Responsive)和弹性(Resilient)两方面的能力,我们称之为“双R供应链”,即供应链能够在客户和市场需求出现急剧波动时,通过快速和准确的反应来满足这些需求;同时在外部灾害冲击面前能够最大程度地保障运作的延续性,快速恢复因灾害导致的某些中断


实现双R供应链所需的五大模块


众多成功的供应链案例显示,要提升供应链的快速响应和弹性能力,企业需要建立五种重要的能力模块,分别是供应链速度(speed)、供应链柔性(flexibility)、供应链应急计划与管理(contingency planning and management)、供应链可视化(visibility)和供应链协同(collaboration)。


供应链可视化(visibility)是指供应链各环节的参与者能够及时准确获得其运作所需的关键信息,并通过这些信息创造业务价值。它并不只是技术问题,很多企业可以凭借技术做好内部的连接,但在进行跨组织、端到端的供应链连接时往往不甚顺利。这种情形下,接下来这个关键模块:供应链协同,便显得尤为重要。


供应链协同(collaboration)是指供应链各环节的参与者在共同目标的驱动下紧密合作,以实现比单个企业所能实现的更大的利益。在供应链中,一家企业很难把端到端的事都自己做了,一般需要和别人合作,而能够在多大程度上杠杆化别人的资源和能力,往往取决于企业的供应链协同水平。


供应链速度(speed)反映了供应链中各环节的运作和流程之间的衔接速度。企业可以通过流程整合与创新来缩短一些关键流程的提前期,或是减少一些非必需的流程,从而提高供应链的总体速度。柔性(flexibility)强调了供应链针对需求变化(如需求量变化、所需产品规格及种类变化等)做出反应和调整的能力。供应链应急计划与管理(contingency planning and management)是指企业就不同危机情景下的供应链应急方案做好预先计划,并在危机事件实际发生后,通过跨功能的部门或组织协同来快速执行计划。这些计划包括在供应链中维持一定的闲置能力(如安全库存、备用供应商等),以备不测之需。


这样看来,端到端的供应链可视化及供应链协同实际上是基础模块,这两种能力模块/元素/要素可以帮助企业建立和提高其他三个模块。此外,这五大模块的建立及相互融合也需要有数字化技术和大数据分析来提供强有力的支持,特别是后者。很多管理者在过去较为依赖经验决策,但在一个突发的异常事件中,由于缺乏历史经验可循,经验决策往往是低效的,无法充分调动供应链各环节的能力来应对挑战。企业管理者需要充分利用从供应链可视化与供应链协同中积累的多环节数据取代经验,从而在疫情等异常事件出现时更快、更准地做出供应链决策。


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图:实现2R供应链所需的五大供应链模块



疫情背景下的企业供应链实践


在本次疫情期间,有大量企业暴露出了其在某些模块上的短板。以汽车行业的供应链可视化为例,很多整车企业发现自己只能追踪到一级供应商的信息,但整个供应链大多长达四级甚至更多,那些未能追踪的“隐形”供应商信息成为供需不确定环境下的巨大隐患——与可预知的风险相比,不知道哪个环节会在什么时候掉链子,这对供应链的伤害是更致命的。企业只能每天忙乱地收集不完全的信息,消极应对可能的中断。但与此同时,我们也发现一些企业在疫情环境下值得借鉴的供应链实践。


大型白色家电制造商惠而浦在全球的59家生产基地、技术研发中心以及数量庞大的各级供应商。参与本次分享的Global EMBA校友Stefano Tiziani,是惠而浦的亚洲采购副总裁。他介绍到,惠而浦在这些数量庞大的相关方之间建立了在线、可视的追踪系统,面对这次疫情,尽管仍需要一些日常手动的调整,但惠而浦可以实时追踪各级供应商的库存状态,这些数据使其得以快速制定各类应急方案。


另一位Global EMBA校友Damon Gu,是马士基集团负责环球电子商务物流总监。马士基拥有覆盖120多个国家和地区、300多个港口的庞大货运网络,其可视化解决方案能够为客户及其供应链伙伴提供端到端的可见性,包括里程碑、实时状态和绩效等关键指标,成为客户做出更及时、有效的业务调整的基础。在疫情期间,马士基电子商务物流团队利用全球网络和产品创新为大量中国客户提供了海运速递包裹的服务,成为目前市场上最受欢迎的跨境电商出口物流解决方案。


在供应链中,一家企业能够在多大程度上杠杆化别人的资源和能力,往往取决于企业的供应链协同能力。顺丰集团副首席执行官Eddie Huang向大家展示了顺丰在抗疫中,针对供应链协同的实践。在疫情最严重的时刻,顺丰其实和大多数物流同行一样缺少公路运力、司机等资源,但它仍获得了抗疫保畅的成功,很大程度要归功于其开放和共享的社会资源池:顺丰有能力去找到外部运力,并激励后者对顺丰分享运力。这些外部运力,结合顺丰自营机队和仓网的优势,在疫情期间筑起了一张可靠的运输网络。


供应链协同与供应链可视化,这两大基础模块在数字化技术的支持下是相辅相成的。对企业管理者而言,为构建完善的双R供应链的根基,将三者纳入整体考量是一个推荐的做法。根基的牢固程度,实际上取决于它们中“最短的那块木板”。


很多企业通过数字化技术的支持提高了企业自身的供应链协同能力,但数字化技术并不是决定因素。比技术更重要的因素包括供应链伙伴的选择、合作与收益共享机制设计、供应链关系管理等。特别是供应链伙伴的合作意愿与关系承诺,很多企业管理者只看重供应商的成本、能力等所谓的硬实力,而忽视了这些相对软性、但非常重要的特质。在危机面前,一个愿意为你全力付出的B级供应商,可能比一个不太重视你的A级供应商更管用。企业管理者需要重新思考他们的供应链伙伴选择标准与共同发展,做出适当的调整。


供应链改善与重构的六点行动建议


我们看到集中供应与成本优先的势头有所缓和,供应商的本土化与供应链基础设施的兼容性受到更多重视,数字化供应链的转型步伐正在加快,全渠道和配送到家的比重继续上升,最后一公里能力变得更加重要……这些趋势对完备的供应链体系提出了更迫切的需求,也同时创造了更便利的条件。但供应链的建立绝非一日之功。企业管理者应尽早思考自己的供应链战略、计划与行动方案,尽早开启供应链的改善与重构之旅。


六点行动建议:


· 采用数字化技术,提高供应链的端到端可视性

· 应用大数据分析和AI来自动化,优化供应链流程和决策

· 通过关系管理和供应商选择,加强供应链协同

· 重新设计供应链网络及流程

· 通过全渠道供应链跟踪消费者需求的变化,提高客户服务水平

· 建立正式的供应链风险管理职能,制定应急计划,并通过保持适当的富余资源和能力来平衡风险和效率




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