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汽车经销行业数字化观察:打造杰出客户体验(上)

本文作者:SAP天天事 文章来源: 2019-11-27 00:00

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客户为王的时代,企业出色的增长速度和财务表现,与良好的客户体验密切相关。面对供给过剩,和业绩下滑,关键的解药就是回归以客户为中心,提供更好的客户体验。

来自麦肯锡的调查,“领先的汽车经销商和连锁咖啡厅的客户体验,得分处于前25%的企业的增长速度是其他企业的3倍以上。”而一家企业如果能用出色的服务让客户感到愉悦,那么不但有利于开拓新客户,也能从老客户群体收获更多价值,最终必将实现出色的业绩增长。 以客户为中心的改善工作一直在进行,我们也总是说,“我们是以客户为中心的”。80%的企业 CEO 都认为向客户提供了卓越的产品和体验,信誓旦旦地表示经营理念是「用户至上」。但实际上,经过调查反馈,“只有8%的客户认为产品和服务还不错,很多企业『用户至上』只是在自说自话。”
这并不是一件简单的事情。以汽车经销商为例,很多企业引入线上 APP,并在门店中设置各种数字化互动产品。抑或者只在单一节点,比如客户试乘试驾体验,或者销售顾问话术规范上下猛药,而忽略了全局和持续改善性视角。这导致了实际效果并不如意,反而会给客户带来一种刻意为之的负面感觉。 打造杰出客户体验,是一项挑战重大的系统工程。单一且片面的非系统性改善,往往不会收到很好的效果。企业在面向「以客户为中心」的变革中,各环节均面临各种挑战!
总结后主要体现在以下四个方面:1.没有客户体验转型的系统性框架2.缺乏对客群的理解与差异化运营3.遗漏客户反馈收集的成功实践4.忽略提升的「闭环」敏捷改善机制

下面,将从战术层进行介绍。针对四大挑战,分化瓦解,逐个击破!

构建客户体验转型的系统性框架

构建客户体验转型的系统性框架,方能做出明智行动。但这需要两个重要且难度相当大的实现前提:一个是放下身为,理清心态,想客户之所想,真正站在客户的视角来观察理解问题;另一方面,是在行动执行过程中,需要从上而下,强有力地清除障碍、推动客户体验改革进程。 客户体验改善,应该从识别并理解当前客户旅程开始。而客户旅程,则是由门店运营流程中的 ToC 端穿插而成的有始有终的过程,其中的节点可以认为是一个又一个的触点。很多经销商企业聚集在单一触点的改善上,而忽略了从全局入手进行思考。而客户的最终体验,是由总体旅程决定的,个别触点的改善并不能带来突破性提升。另一方面,改善是需要有投入的,识别旅程节点上的节点的权重,量化分析触点和体验元素,并择先后进行改善,也是不可忽略的全局改善性思维框架。

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在重构客户旅程的过程中,利用心理学,设计客户互动,并采用数字技术,重塑客户旅程。另一个非常重要的地方,是在旅程触点内加入个性化的元素。针对不同客户群体在同一触点,采取不同策略的运营模式,而这个就是后面要提到的「客群的理解与差异化运营」。而个性化数据的取得和,用户画像的不断完善,则恰巧又是在这些利用数字技术重塑的节点上,通过心理学原理,讨巧且顺其自然的采集到的。 

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将总体客户旅程拆分到「购买」环节的二级旅程

客户旅程的分析与再造,是一个难度极大的技术活。且再造后的旅程在后续落地实施过程中,往往执行不下去。除了一些管理运营因素,也和过度的追求客户满意度和 NPS 提升的单一指标,罔顾现实因素有关。追寻合理而非极高的客户满意度和 NPS 提升,才是最终目标,否则对商业也是伤害。同样,没有理清各节点的利益相关者的核心诉求,以及没有适应匹配的业务流程进行支撑,也会导致旅程最终执行过程中翻车。

场景中的客户旅程,最终是由经销商门店的业务运营流程支撑的。而在建模和改造过程中,很多顾问和从业人士,在企业数字化规划时,也常常将「场景旅程」和「业务流程」混为一谈。更多详情,可以参考陈果的文章《不在一个频道上 | “流程”和“场景”有什么区别?》
现实情况中,对客场景流程和店内运营流程,也常常会冲突,因为前者代表客户体验,而后者代表运营合规。如何化解业务灵活性和合规之间的深层矛盾,是非常考验顾问和从业人士的专业能力的。

对客户的精确理解和差异化运营

商业模式一直在发生着进化。近些年显著变化的特点,是销售达成时并不产生过多利润,而是让利润在更晚时刻,或者更长的客户生命周期内实现。这意味着传统的简单交易和「一锤子的买卖」方式,也会被逐渐替代。
软件行业的变革早已发生,从交付转为以 SaaS 为代表的服务订阅的商业模式。电梯和工业设备等行业,也是通过客户生命周期内的后续设备维护和升级等形式进行利润获取。汽车经销行业的变化,也是朝着这个方向发展的。
而消费者,借助互联网的信息及传播特性,更加喜欢和他们喜爱的产品直接互联互通,厂商和消费者之间的关系也变得更加直接化。

消费者拒绝传统套路式的生硬推销模式,拒绝购买过程中的压力传导,反感传统汽车销售人员的那套过分主动式的打法,拒绝自己被放在漏斗中定位和推动转化,这些销售行为,都与个体消费者「人性」底层的「被尊重和个性化」等,是相违背的。

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这种传统的「漏斗」形式的销售模式,是典型的以「销售」为中心。

解决问题的关键和破局点,不是「我们该如何销售」,而是「这个客户将如何购买」。而洞悉客户的心路历程,追踪客户的购买体验旅程,是对客户精细化运营的一种体现,也是「以客户为中心的」商业模式的精髓。就像下图所示,开始接触客户的时点,可能是以下任何一个环节并以任意顺序出现。而且,并不是所有客户都会经历旅程中的每一个步骤,且每一个客户在旅程中的行动速度,也不尽相同。

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交付不是结束,而往往是开始,持续的互动和可持续后续服务收益和增购,对服务的满意和长期的客户关系维持,才能立足于行业不败之地。
传统的漏斗式的销售过程中,客户有被凌驾推动的「不爽快」体验,而在「以客户为中心」的销售过程中,明显会给客户带来独具一格的购买体验。将每一个客户精细画像化和差异化运营,目前阶段是有巨大操作和管理成本的,但这仍然是行业发展不可阻挡的大趋势。在实现最终理想化目标前,可以先从「对细分客群的理解与差异化运营」开始。
当然,推动「对客户的精确理解和差异化运营」,除了对方式和思路的理解,核心的是需要有落地的抓手。经销商需要研究如何改革销售和营销组织,以容纳更多新的协作模式,依靠未来的营销组织中,前台应该充当地面部队推进销售,并且通过各触点收集市场与客户洞见。细化客户理解,细分目标客户,使用可靠数据和分析方法,生成线索,设定优先级别。
80与90后,甚至00后,是新一代销售与市场人员的中坚力量,传统激励模式和甚至传统的 KPI 模式,已经不适应这种「以客户为中心」的经营模式,以及这一代人的成长发展背景。兼具业绩与情怀的均衡性组织,并通过 OKR 打造自驱动的销售组织,才是长久之计。
而在重新思考组织与能力建设的同时,车企也需要考虑搭建对应的技术平台,打造自身的客户数据平台(CDP),在业务过程中,不断汇集并丰富单个客户的数据和画像,并聚合集中到中心数据库。CDP 的能力,不但能确保经销商对具体客户的运营指导,更能将数据结构化以便推动销售和营销活动,提高市场投放的 ROI。CDP 汇集的数据是经销商自身的私域数据,围绕 CDP 开展私域流量运营,这种能够随时投放和触达的流量资源,与公域流程投放工作一起开展,在一定程度上能有效提高市场与获客的效率。
而作为产业链上的核心企业,主机厂 OEM 与经销商的持续互动关系,也在发生着变革。从注重批售到指导经销商零售,最后的发展方向,则会深度参与零售事务。指导零售和参与零售的区别,在于车企与现有和潜在购车者之间的互动方式。而作为品牌方,主机厂会与经销商一起,落实到具体的端到端的营销活动中去,做到对客户的精准理解和差异化营销。

而在「以客户为中心」的体验优化和模式变革过程中,也需要强大的数字化客户体验管理(CXM)工具来支撑,并将其看作一种长期投入工程。

2018年,SAP 投入80亿美金收购了全球领先的包含客户体验管理(XM)套件 Qualtrics 支撑广泛的体验管理(X Data),涵盖了客户、员工、产品与品牌体验,以帮助企业了解「为何发生这些问题」;与运营部分(O Data)、数字平台及智能技术紧密结合,打造「智慧企业」。运营部分,帮助企业了解「发生了什么问题」,解决方案包括了新一代 Digital Core 数字核心(S/4HANA)、Customer Experience 客户体验(C/4HANA)、People Engagement 员工管理(SuccessFactors,Fieldglass)、Network& Spend Management 采购网络及费用管理(Ariba,Concur)、Manufacturing & Supply Chain 制造与供应链(IBP)。同时借助 SAP 深厚的企业运营经验与汽车行业几十年的深入布局,真正实现了实时的融入式的,汽车经销行业客户需求感知、洞察与闭环的行动管理。

作者介绍

本文作者为企业服务独立观察人 小哈公社 武浩

从事数字化管理咨询及供应链金融业务 

原宜信翼启云服全产业金融业务总监


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