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降本增效,降什么本?增什么效?

本文作者:供应链产品笔记 文章来源:供应链产品笔记 2020-07-15 10:23

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张口就来的降本增效,到底降什么本,增什么效,有何良策?我们总结整理了供应链里的7本7效,分享给朋友们,希望和大家一起查漏补缺。


很多时候,我们一不小心就活成了自己讨厌的样子。


前些天,小Q看到一篇文章,讲的是人生有四大忌:眼高手低、趋炎附势、得意忘形、好为人师。当看到“好为人师”四个字时,不由的心中一震,仿佛看到了镜子里那个最丑陋的自己,回想起过往种种劣行,很多时候都在这上面栽了跟头,然而自己从没意识到问题的根本,还经常摆出一副老者说教的姿态,本以为是在好心帮助他人解决问题,实际上更多的是在将自己的观点强加于人,惹他人不快。


在产品经理的世界里游走惯了,我们习惯性的把沟通能力和乐于表达划了等号,认为思维严谨、能言善辩、耐心指导、以理服人是我们每个产品人必修技能。提升自身技能并没有错,然而事实往往是:我们把思维严谨变成了钻牛角尖,把能言善辩变成了信口雌黄,把耐心指导变成了指指点点,把以理服人变成了强加于人,如此这般的下场自然可想而知。然而更为严重的是,我们根本没有意识到这是一个问题,误把陈醋当成墨,直到写尽半生酸,头撞南墙满身伤痕了还茫然不知。


各行各业都有自己的行话,比如产品经理口中的“需求”、“排期”,开发口中的“架构”、“联调”,测试口中的“用例”、“bug”。在供应链领域里,如果能说出“降本增效”这一词,说明此人至少不是外行。但供应链里到底存在哪些成本和效率,恐怕90%以上的人没有更深入的思考过。本篇文章中,木笔和大家一起聊聊降本增效的那些事,并总结整理了供应链里的7本7效,分享给大家。 


01  降本增效的意义


在商品的流通过程中,流动会产生运输成本,停滞又会产生库存滞压成本,走走停停间,成本就无形中增加了。据统计,供应链成本占据了整个销售成本的50%-80%,在现在信息如此透明的时代,市场竞争激烈,产品毛利被大大压缩,所以降本比增收更能实现盈利,每降本1块钱,利润就实实在在的增加1块钱,但增收1块钱,再去除80%的成本以后,利润只剩下2毛了。如果把这些中间成本节省下来让利一部分给用户,再对服务做一些提升,产品的竞争优势会大幅提升,这笔账算下来,是不是相当划算?


在企业发展的不同阶段,随着市场的渗透程度不同,公司对成本的控制策略不尽相同。如下图所示,在初创期,为了拓展市场,必然要持续投入推广费用,不宜过于控制成本,因此降本并不是首要目标;


到了成长阶段,产品逐步占据市场,毛利逐渐由负转正,整体业务欣欣向荣,蒸蒸日上,企业首要目标还是以拓展市场为主,众志成城,很多问题被高涨的热情所掩盖,降本的收益并不明显,也不会被重视;


随着市场的逐渐稳定,竞争对手的奋勇直追,企业会依次经历稳定期,然后逐渐过渡到衰退期,在这后两个阶段,业务遭遇瓶颈,增长乏力,同时市场会被对手一步步瓜分,企业整体毛利会稳中有降,为了保证稳定的净利润(净利润=毛利 - 不可直接分配的成本),企业往往会从成本层面开刀,开始开源节流,因此,在这后两个阶段,降本对企业来讲就至关重要了,很明显,降低成本才是保证利润的重要法器。


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▲企业发展阶段与企业毛利


聊完降本,再来说增效。


在供应链里,时间就是金钱,效率的提升可以带来更好的客户服务体验,同时可以有效减少库存的积压成本。举个例子,如果某商品采购周期需要5天,也即采购提前期为5天,则库房最低需要准备5天的安全库存,以应对采购途中的订单需求。但如果采购效率能提升到2天,库房就只需要准备2天的安全库存就够了,节省下来的3天安全库存,同时减少了库存资金、物流运输成本、仓储使用面积和仓储运作成本。


降本增效对供应链的意义是重大的,尽管有的时候我们因为追求更大的市场和天地而忽略了这深藏幕后的一剂良药,但它一直存在,耐心等待着,直到有一天我们病入膏肓无药可医时,它便会闪亮登场,指引企业继续良性前行。


02 供应链里的7本7效


我们可以将供应链的成本和效率归纳为7大成本与7大效率(当然这只是木笔个人总结,从不同的角度出发,还会有会其它的结论,仁者见仁)。


(1)供应链成本


供应链7大成本包含:采购成本、生产制造成本、仓储成本、运输成本、运行成本、人力成本、管理成本。每一级成本往下又可以拆分为更多的细化成本,如下图。


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▲供应链成本说明


以上成本不是孤立存在的,而是彼此关联,甚至是此消彼长的,所以在考虑降本方案的时候,需要站在全局角度思考,而不是管中窥豹。例如采购成本降低了,可能会增加管理成本,因为降低了采购成本,就意味着供应商的利润降低了,而供应商为了保证自己的利益,可能会从产品品质、送货方式、送货频率层面去做文章,如此一来,企业就需要在质量把控上投入更多的成本了。


再比如,库存成本降低了,库房的存货就会减少,带来的是仓储成本、人力成本和管理成本的整体下降,但一旦产生缺货,就会增加采购成本和运输成本,因为库房没有足够的库存了,只能增加采购频次,采购频次增加了,运输成本也会随之上升。


(2)供应链效率


供应链7大效率包含:采购效率、作业效率、运输效率、财务结算效率、系统处理效率、库存周转效率、响应效率。如下图:


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▲供应链效率说明


效率和成本一样,也不是孤立存在的,增效的时候同样要考虑全局因素,保证整体效率最优。同时,效率的提升可能会带来成本的增加,所以也要考虑成本的均衡。例如:采购部为了提升采购效率,将原本一个采购员做所有的采购计划这项工作,按照商品品类拆分为多个采购员负责,每个人跟进一个品类,如此一来,分工更精细,采购效率确实大幅提升了。然而当下游客户需要多个品类时,就需要多个采购员一起响应,任何一人不及时,都会导致响应效率大幅降低。同时,由于采购计划打散了,各自只负责自己的采购,导致送货频次增加,运输成本和库房操作成本也随之提升了。


03 如何降本增效


降本增效是一个长期坚持的过程,需要从组织的重视,流程的完善和系统的支持等多个方面来展开,缺了任何一方都无法达到理想的效果。当然,在降本增效过程中,我们还是要放眼全局,达到整体最优解。


降本增效的措施可以体现在方方面面,只要用心观察,总能发现一些优化点,根据经验,可以从以下几个方面展开:


(1)规模化。


无论从采购,还是生产加工、库房操作、配送运输等环节,都可以追求规模效应来达到降本增效的目的。


从成本层面来讲,固定成本是恒定的,规模增大了,才会将固定成本均摊,从而降低整体的平均成本。例如运输成本,如果路线一样,每一次配送都会产生一次出车费用,每次送半车和送满车,平摊下来的成本是完全不一样的,而这些成本都会体现到每一个商品的净利润中,所以要尽可能的满载才能降低整体的成本。


从效率层面来讲,很多浪费的动作和等待时间是必不可少的,所以要在这些浪费产生的时候尽可能创造更多的价值。例如在电商零售行业,库房的面积很大,但每一单中的SKU数较少,假如按单拣货,拣货员每拣一单都需要全库房跑一次,效率非常低,这就需要用到批拣,将一批订单合并到一起,拣货员只需要跑一次,就能将这一批订单全部拣出来,然后再按照订单进行分播即可,效率成倍数增加。


(2)自动化。


在成本投入可控的前提下,通过自动化来减少人力投入,并提升效率。自动化的建设又可分为系统自动化和设备自动化,两者都是用一次性投入来换取持续性的降本增效,并通过系统操作来降低差错率,底层逻辑一样。


先说系统自动化。在做系统设计时,我们能用系统批量处理的地方,应该尽量减少人工的干预。一来人工操作存在滞后性,二来容易出错,一般的方式是针对有规律的常规型业务,交由系统自动处理,无规律的非常规业务,交由人工处理。


举例:小Q之前所在的公司,在OMS中有个订单审核功能,以前客服需要对每一单核实是否有客户的备注信息,如果没有则审核放行,如果有,则先按照客户的备注需求进行订单处理以后再审核,比如指定发货时间、发货物流公司等。每逢遇到大促,系统效率奇慢,客服审核就成了订单履约最大的瓶颈,后来技术部对订单审核功能进行了优化,让有订单备注转人工审核,无备注则系统自动审核。如此一来,订单审核效率提升了100倍以上。所以说,系统自动化的威力是无穷的。


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▲系统处理与人工处理


再说设备自动化。自动化设备最大的优势在于可以24小时不间断黑灯作业,且不会出错。作为智能物流的领军者,京东在自动化的投入上可谓不遗余力。最津津乐道的就是其亚洲一号智能仓储了,通过自动化设备的投入,建立了以北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳、西安和杭州为中心的八大物流枢纽,推动物流成本降低50%以上、流通效率提升70%的以上。


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▲京东“亚洲一号”自动化仓


(3)流程优化。


通过对供应链流程进行优化,发现不合理的地方并予以改进,以减少一些不必要的浪费, 达到降本增效的目的。以下是一些思路:


①工艺设计优化。在生产行业,对产品的工艺进行改进,将一些能够共用的零部件设计为标准样式,减少零部件的SKU数量,可以达成降低管理成本的目标,同时,零部件品数变少了,就可以批量作业了,效率也自然提升了。


②标准化流程。对流程进行标准化管理,可以减少培训成本、管理成本、系统设计成本,让供应链更加精简,出了问题也更加容易排查和解决。比如在不同的库房推行相同的空间布局、作业流程、管理机制,能够极大的降低库房管理难度。


③延迟差异化。所谓延迟差异化,指将赋予产品个性化的制造环节延后的管理办法。延迟差异化可以将差异化的需求、流程放到最后环节处理,让前面的环节尽量标准化、规模化,如此既可以通过标准化和规模化降本增效,还能有效避免需求的频繁变化。比较经典的案例是Zara的推拉结合式策略,在不清楚最终市场需求之前,为了降本增效,提前按照款式大批量生产未染色的半成品服装,待需求明确后再进行染色加工,完成最后的成品加工。


④定期做精简。供应链断舍离,定期对臃肿的人员结构、多余的库房面积、积压的库存、作业中的多余环节进行梳理精简,减少浪费、无效等待和多余动作,增大规模效应。


⑤外包策略。把一些自身不专业或非核心的业务、流程进行外包,集中精力处理核心的业务。例如,3PL模式下,企业将配送业务交由专业的三方物流配送公司进行配送,比自建物流成本要低的多。


(4)协同。


通过企业上下游协同和内部各部门之间的协同,借助系统实现信息共享,可以极大的降低沟通成本、信息处理成本,提升物流、资金流和信息流的流转效率。例如VMI(供应商库存)模式下,通过系统协同,供应商将库存共享给零售商,零售商将订单和需求信息及时同步给供应商,通过协同模式既能减少零售商的库存积压、采购和物流成本,也能让供应商更加贴近市场,获取最真实的需求,减少其预测和生产误差,互惠互利。


降本增效是供应链的核心目标,如同我们打游戏里做主线任务一样,指引着我们的工作方向,无论从事采购、运营,还是产品、技术岗位,时刻把握住这根主线,能让我们的工作更加贴合实际业务,少走弯路,本身也是在追求”降本增效”,不是吗?



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