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财能下午茶,民营企业CFO,我们该如何为企业赋能?

本文作者:财大咖 文章来源:财大咖 2020-06-10 12:21

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省钱、找钱、生钱,围绕现金流赋能企业


民营企业当下最重要的目标就是活下去,因此,财能科技高级副总裁、原萨姆森中国CFO谭向阳直指关键,将CFO的赋能重点聚焦在一个“钱”字。他说:“当前环境下,财务能通过哪些方式给民营企业赋能,帮助企业保值增值?一是帮企业省钱;二是帮企业找钱;三是帮企业生钱。”


“帮企业省钱”有很多方法:


1. 通过全价值链视角的降本增效,帮助企业在“支出”这条线上做到明智地花钱。尤其是在后疫情时期,降本增效将不仅是生存问题,也是企业获得核心竞争力的重要点,需要CFO多花心思深挖潜力,与业务一起探讨如何帮助企业安全存活、健康成长,和可持续增长。


2. 通过对税收筹划和对各种优惠政策的理解运用,帮企业省钱。


3. 通过务实的预算控制,财务分析及财务管理控制,实现节支。


4. 通过数字化转型更进一步降本增效。


“帮企业找钱”是企业发展的“刚需”。谭向阳说:“企业运营过程中难免缺钱,有不同的融资渠道,能帮企业度过不时之需是很重要的。资金链断裂但盈利性还不错的公司并不鲜见。融资能力也是CFO的必杀技之一,有广泛融资渠道的CFO,更是不可多得。”“帮企业生钱”的主要渠道是运营,这是最难但最有意义的一点,也更能凸显超配CFO的价值。“除了有效控制存货和应收,财务更应该和业务一起探讨如何利用有限资源,产出更多的订单。其次是投资。主动出击,靠投资给企业保值增值也是非常重要的渠道。很多企业不涉及,但现金充裕的企业是非常重视这一点的。短平快的方式就是降本,包括实施各种成本费用节约计划,立竿见影。给企业融资要靠平时的人脉关系积累和企业的财务底子。较难的是流程优化、数字化转型和投资并购。”谭向阳说。


易联汇华(北京)副总裁兼CFO、财能书院创始会员陈仙云也表示,赋能,也可以理解为使企业持续发展,具体到CFO,最关键就是现金的来源和使用。现金来源无非就是股权融资、债券融资、盈利等,使用范围则无外乎经营、筹资和投资。她指出,在“现金为王”的时代,民营企业的CFO一定要让以上各个环节有效果、有效率,让企业特别是中小企业永远保持足够维持6到18个月的持续经营能力。

 

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从认知到管理,全面推动企业价值提升


有书财务总监尚晓娜将CFO为企业赋能的基础总结为“倾力付出+能力+站的高度”,并表示,CFO可以从政策借力、战略定位、资源配置、财务管理、提升认知五大方面,全面提升企业的价值。


一是政策的借力。她表示,目前国家出台了很多扶持企业的政策,如贷款、减税、社保、房租及一些补贴性的扶持等,CFO应结合本企业情况,寻找符合自身领域的政策,并积极争取,帮助企业减轻负担。


二是助力企业核心资源效率的提升,使核心资源合理化分配。她认为,财务应深入到业务当中,通过更精细的核算配置公司核心资源,提升核心资源的利用效率。比如内部流量池的分配、管理层精力的占用、研发精力的占用、营销资金的投入等。


三是从战略维度思考,找准短期目标。企业前期基于未来的战略及业务布局,可能摊子已铺得很大很宽,多条孵化业务线,多个事业部各自在打拼,但因突发的国内外疫情,需要重新确定短期内的战略方向及目标,以提升企业短期的造血能力,确保能够生存下去。“财务需要站在更高维度,提高数据佐证,帮助企业找准短期的目标及策略;优化业务结构,使业务上更聚焦。”尚晓娜说。


四是财务维度更精细化的管理。


1. 盘点资产:如应收账款、预付账款、存货、及时回笼资金;提升运营资金的效率,如缩短应收账款周期、延长应付账款周期等。


2. 收紧预算:每一笔支出都要考量投资回报率(ROI),期待短期内带来的直接价值回报;


3. 及时反馈关键经营数据:以日、周的维度进行经营结果的数据反馈。财务必须扎进业务中,抽丝剥茧,找到业务背后影响经营地图的关键运营指标,及时反馈,助力经营决策。


五是提升CEO及管理层的财务认知。尚晓娜表示,很多民营企业目前都处于快速成长阶段,CEO更关注企业市值、业务成长性和未来的方向;业务领导则更关注经营目标的达成、营业收入的规模,往往对业务背后的成本费用结构、利润情况、资源效率关注度不够,对财务的作用认知不足。“以上四项工作如果单纯是财务部自身在推,一是可能得不到理解而很难推动,二是很难达到预期的效果。所以,CFO和财务团队需要帮助他们建立财务思维,建立成本结构意识,提升财务认知,共同完成公司层面的精细化管理工作,提升经营的效率、效益。”

 

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打铁还需自身硬,先赋能自己再赋能企业


云南千篓电子商务有限公司副总经理段建永指出,CFO想对企业赋能,要看清企业阶段,明白现阶段财务可以干什么、能够干什么、重点是什么、财务发挥驱动作用要如何匹配。对于企业发展来讲,产品驱动、营销驱动、品牌驱动、技术驱动、资本驱动、人力驱动,是分阶段的。企业初创期,重点是收入;进入发展阶段,才会上升到职能的加强,财务职能逐渐发挥作用。对于大多数制造业企业来说,营业额年度超过3000万元以上的,才有可能把眼光从企业外部转移到企业内部的运营提升、效率提升上来。


趣学车财务总监、财能书院会员安宇亭则简单地给出十八字“真经”:初创期,不出事;成长期,给支持;成熟期,给方向。


上海财大500强企业研究中心特聘教授、资深CFO宋文阁更强调“内功”的重要性。他提出的赋能重点都需要财务人员有“硬功夫”。


一是财务赋能业务。要求财务人员懂经济、懂产业、更懂具体业务。


二是财务赋能技术。要求财务人员掌握新一代信息技术,因为财务的未来在于数字财务、智能财务,“必要时可以学几门计算机技术”。


三是财务人员要有赋能理论与研究的创新力。他建议CFO带领财务团队认真研究国家财政与货币政策、税收规范、产业政策、全球价值链等,增强理论指导实践能力。

黑龙江农垦吉源控股合伙企业执行事务合伙人陈生同也表示,财务首先要给自己赋能,抓好财务工作,同时还要业财协调。“对于单一的股东或者单一实际控制人,要有共同的目标;对于多个股东,沟通交流能力必不可少。”


上海多维度网络科技股份有限公司合伙人、CFO杨静在谈及财务自我赋能时建议,CFO首先要对创新、对商业有比较深的认识,要尝试从“因为看见所以相信”上升到“因为相信所以看见”。


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摆脱“打工者心态”,与CEO并肩战斗


安宇亭强调,CFO为企业赋能之前,需要先将“打工者心态”调整为“合伙人心态”,与CEO站到同一立场,“先保证情感上不拆台,再保证行动上不掉链子,最后实现能力上的互补”。


当然,“一定要有合伙人心态”和“一定要成为合伙人”之间,有很大的差别。这里更强调站位,而不是权力分配。段建永就提醒:“老板想要的是一个‘大臣’,而不是‘一字并肩王’。”天津市滨海新区文化中心投资管理有限公司财务总监赖志云则感慨说:“财务负责人要么成为老板的心腹,要么就可能成为老板的心腹之患,很少有中间道路。”

对此,安宇亭解释说:“CFO在每家企业不一定都会真正成为合伙人,但要以合伙人心态去思考问题和解决问题,快速建立CFO和CEO之间的信任关系。人力资本和资金资本永远都是相辅相成的,也是拆分不了的,不仅要从单纯的财务角度出发解决问题,更要从整个组织层面去思考解决问题。”智联招聘集团副总裁、财能书院创始会员成进也表示:“我个人觉得财务要有合伙人的付出心态去付出,而不计较以合伙人的身份参与利益分配,这样才能长期取得信任,持续合作。”


杨静说:“CFO判断自己与民营企业创始人的价值观是同向的,并能以合伙人的心态去经营这份事业,和创始人达成默契,一起健康持续的让公司成长,除了经济效果,还能为行业、为用户、为商户、为社会创造价值,这辈子也无憾了。”她笑言:“这个成功概率和找对另一半是差不多的。”


对此,杭州湖畔网络技术有限公司财务负责人李岚说:“如果老板能够正视并足够重视财务的价值,那么财务总监一定会发展为合伙人,毕竟拉到一条船上才稳,被视为真正的伙伴,同时也能以伙伴的心态去共事,才能更好地同频共振。”


尚晓娜则提出“精神赋能”的重要性:“当前经济形式下,CEO背负着重大责任与压力,CFO是最熟知企业整体经营状况的人,也最懂CEO所承受的方方面面压力,CFO也应为CEO做精神层面的鼓励及赋能,给予CEO战斗的力量!”


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