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汽车经销行业数字化观察:打造杰出客户体验(下)

本文作者:SAP天天事 文章来源: 2019-12-11 00:00

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汽车经销商环节的客户旅程,伴随从潜客到成交客户的全部生命周期,涵盖了从售前到售中、售后的全部过程阶段。前文的例子中,仅从总体客户旅程拆分到「进店购买」二级旅程,以及新车销售转化这一段中的客户精细化运营,就能深刻感受到这件事情落地中面对的巨大挑战。

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通过结构化思路,改善优化客户旅程,打造「以客户为中心」的经营模式变革,又是一个持续动态变革的过程。


变革改善要有方向指引,要能够贯彻执行。没有收集客户反馈的成功实践,没有建立敏捷的「闭环」改善机制,做到根据消费者的反馈,推动业务运营快速改善验证效果,依然会失败。面对挑战,该如何拆招破局?


从建立客户反馈收集的成功实践开始

70年代开始,以商学院派系为代表的,以职业经理人为主导的,强调量化决策和绩效导向,建立了「用数据说话」的现代企业管理思维。直至今天,成功的互联网企业,包括用于产品改进闭环和增长黑客运营的埋点,都是在通过数据洞察,建立一套敏捷的管理改善机制。不断收集客户反馈,记录数据,我们通过呼叫中心进行客户回访,在交车现场目视客户填写满意度评价表。


但如果静心思考,站在客户视角,这种反馈收集的方式,是否是成功的实践方式?是否能够真实无压力地让用户吐露心声?是否没有过分打扰到用户?是否真正达到「以客户为中心」的目的?收集的数据是否真实可靠?


而与竞争对手相比,自己表现如何?在众多客户旅程体验变革中,哪些节点的改善,对于提升客户满意度和财务业绩,投入产出效果最好?


摒弃直接判断,依据科学数据决策。这就要求我们在转型过程中,以客户旅程为核心,打造客户体验监测和管理的体系,建立客户反馈收集的成功实践。


建立反馈收集的成功实践,应包含:

  • 多渠道的全面收集

  • 实时并注重实效性

  • 平衡收集过程中的频率、渠道和节点

  • 强大的数字化工具


单一渠道收集反馈,数据的可靠性会打折扣,而透过有利益关系的渠道通路下发,则会产生极大的偏差和数据操纵。而客户反馈收集的及时性,也至关重要。调研和触点发生的间隔太长的话,由于记忆遗忘效应,客户的反馈会相对不太准确。而至于感受最为「美好」和「差劲」的关键客户触动时刻,很有可能会被错过。


当然,客户反馈的来源,除了主动式的收集(如调研表单/呼叫),还要通过被动式的处理感知方式(如页面行为埋点/客户对话语音语义分析/门店用户动向和面部侦测),并扩大数据侦听的来源(如社交媒体/第三方平台点评等)。


这些收集到的数据,开展深入的洞察分析过程中,会面临大量的非结构化数据,毫无疑问的是,这里也是机器学习和人工智能在内的工具和技术,发挥价值的地方。


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通过被动侦听销售过程中的客户沟通反馈,
进行语义分析,洞察客户真正关注的产品焦点。


如何在收集客户反馈,和联络客户的频率间,找到一个平衡点,针对特定受众建立合理的采集频率和收集方式,也是一个比较大的挑战。

  • 比如收集反馈的时间节点及频率,是否让客户感到厌恶和不舒适。

  • 比如针对高端车辆用户制定不同的收集策略,能否带来独特用户感受。

  • 比如针对年轻人,更适应通过微信等渠道进行信息反馈,而年长者,还依然要保持传统的呼叫中心调研模式。


针对不同用户,精细化运营,是需要制定独特的收集反馈频率和渠道方式,并把握好平衡的。


在上一次的企业信息化浪潮中,企业围绕以 ERP 为核心的信息化系统建设,实现业财一体化内部运营数字化,实时检测并洞察企业运营状况,管理业务流程,打造合规的运营管理控制体系。


而在「以客户为中心」的体验优化和模式变革过程中,也需要强大的数字化客户体验管理(CXM)工具来支撑,并将其看作一种长期投入工程。


2018年,SAP 投入80亿美金收购了全球领先的包含客户体验管理(XM)套件 Qualtrics 支撑广泛的体验管理(X Data),涵盖了客户、员工、产品与品牌体验,以帮助企业了解为何发生这些问题;与运营部分(O Data)、数字平台及智能技术紧密结合,打造「智慧企业」。运营部分,帮助企业了解「发生了什么问题」,解决方案包括了新一代智能 ERP(S/4HANA)、Customer Experience 客户体验(C/4HANA)、People Engagement 员工管理(SuccessFactors,Fieldglass)、Network&Spend Management 采购网络及费用管理(Ariba,Concur)、Manufacturing&Supply Chain 制造与供应链(D2O)。同时借助 SAP 深厚的企业运营经验与汽车行业几十年的深入布局,真正实现了实时的融入式的,汽车经销行业客户需求感知、洞察与闭环的行动管理。

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虽然市场上竞争对手众多(比如 Medallia/SurveyMonkey/Glint 等),但是凭借多年汽车行业经验运营累积,和企业内部运营数据与客户体验数据结合方面,Qualtrics 在汽车经销行业的应用是极有优势的。

目前,包括保时捷、宝马、Tesla 等领先的车企,在面向客户为中心的业务变革中,都已采用 SAP Qualtrics 的客户体验管理解决方案。

打造敏捷的「闭环」业务改善机制

「以客户为中心的全新客户体验经营模式变革」,核心与精髓是「对具体客户的精细化运营」。落实到行动上,就是通过组织和机制,将「洞见」转化成改善的「实际行动」,并通过敏捷模式快速验证和调整。


就像上篇中提到的,除了放下身位,理清心态,想客户之所想,真正站在客户的视角来观察理解问题外,还有一个非常巨大的挑战:需要有强有力的能力,来在「以客户为中心」的业务变革执行过程中,清除障碍、推动进程。


因为自下而上推动的客户体验改革,几乎很难成功(需要撼动原有的价值模式和部分利益相关者),这是一件需要自上而下进行变革的「一把手」工程,并需要配合自下而上的过程来最终落地执行。

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如果用长期的眼光进行考量,「以客户为中心」的经营模式和客户体验变革,本质是构建可持续的面向长期用户价值的分工与合作体系,并实现数据驱动的敏捷业务改善闭环机制。


行动的前提,是需要充分了解支撑客户体验旅程背后的相关角色,和他们的当前利益诉求。在转型过程中,通过培育落地榜样,并让更多的员工看到坚持「以客户为中心」转型带来的长期价值,是远超于现有价值和传统利益分配模式的,是发自内心认同的,顶部的领导和管理层也都是以身作则亲力亲为的。另外,也要让员工明确看到,企业在组织架构、流程、激励上做出了体系化的调整,来支持所需要的变革,并且能够被贯彻落实。


组织惯性,的确很难克服,培育组织形成「以客户为中心」「以数据说话」的工作方式是长远目标。通过「坚持机制」并不断「培养能力」,应对转型中的各种阻力和挑战,坚持新的组织体系变化调整和业务流程重塑,建立自上而下并且以跨部门形式推进的充分授权团队,撼动并破除变革过程中的利益阻碍,在组织内部建立持续迭代的敏捷改善心态。

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在能力建设上,可以通过借助项目实施和跨部门合作方式,倒逼改革。从成立跨部门敏捷小组、到对监测系统进行最小化可行产品测试、再到将系统在全行推广的整个流程中,员工的观念自然而然地发生了转变。


高层领导的高度参与和跨部门小组的存在让各个部门开始意识到,客户体验不单单是市场部或是销售部的职责,而是整个组织齐心协力推进的、高战略价值的使命。


为了促进组织改革,趁此机会,企业应将客户体验纳入部分部门、人员的岗位职责,并通过考核指标和工作、培训机制规划将「以客户为中心」的观念进一步固化。这是一项面向未来的变革,反应了企业面向未来的增长能力,同样也因为项目的复杂性,需要一个持续不断的咨询实施过程(1-2年以上)。

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某企业客户体验管理转型项目的实施阶段和实施内容如图所示。这是一个由易到难,由简单到复杂,由单点到体系的分阶段,并配合信息管理系统落地过程。从数字化改造客户旅程中的用户触点,构建全面洞察和业务运作模式开始,并配合信息管理系统 CEM 的最后落地。

(来自陈果 George)


最终,通过 IT 程序和信息管理系统落实的实施过程,进一步推进并固化企业内部管理规则,并联网穿透数据和价值分配体系,实现经营模式的转型落地成功


面对国内汽车经销存量市场的博弈开启,可以预见,促成变革的外部动因也在日趋强烈。面对变革,过程一定是痛苦的,即使很多企业短期内还不具备「以客户为中心」的经营模式变革的基础条件,我们仍建议经销商端应该开始进行准备了。

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一套典型的传统经销商集团门店转型方法论


最后,再提一点。在整个实施过程中,员工的体验 EX 也会变得相当重要。当将客户体验 CX 提升的框架,转移到人力资源实践中,如何提升员工体验 EX 时,会惊喜的发现:当市场营销人员因为难于识别客户驱动因素、试验效果难以验证,因而难以进行有效的购买行为干预时,凭借我们特有的同理心、相对稳定的试验环境,我们能够借助理论框架,对时刻、旅程、障碍的关注,采取经实证研究验证的人力资源措施,会对组织绩效的改善,带来巨大而持久的影响。


转型过程中,如果不能给企业员工带来体验的共同提升,不能维持健康的离职率,依然是无法长久执行和落地的。打造与客户、员工和谐共生的,才能给企业和股东,带来更长期的可持续价值回报


作者介绍

本文作者为企业服务独立观察人 小哈公社 武浩

从事数字化管理咨询及供应链金融业务 

原宜信翼启云服全产业金融业务总监



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