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经济下行,采购路在何方

本文作者:SAP Ariba 智慧采购 文章来源:SAP Ariba 智慧采购 2020-08-14 10:09

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在经济下行的情况下,为什么还有企业裁撤采购部人员呢?这两天接连有人在和我聊这件百思不得其解的问题。其实这一点儿也不奇怪,理由信手捏来,只不过你没把学过的知识活学活用。当然活学活用了,痛苦和煎熬也是避免不了的,不过至少可以让“恨”少些。那就让我们从“CFO”(决策采购下岗的最大恶人)的视角来解释这个现象。


一切都得从头说起,企业当年在建立采购部的时候都进行过精算,精算的对象就是我们经常提及的“采购成本”。它的构成是“订货成本”、“物料或服务成本”、“存货或服务闲置成本”、以及“缺货和供应商替换成本”。


我们挨个看看这些成本,在实际落地工作中标注一下采购的影响力,( )是正向,(0)是中性,(-)是负向,最后总结原因。


 01、订货成本 


采购人员的工资、采购设备场所的折旧、采购办公用品的消耗、差旅费、电话传真费等,都属于这部分成本。


实际落地(-):有的采购部可还真不小,动不动就十几个甚至几十个人,每年稍微拜访几次供应商,或去总部开几次会,费用就不小,还不说各位每年得加薪涨人工呢!当然您会反驳我,“不干活儿不就没有费用了嘛?” CFO会立即作答 “是呀,不干活儿就更没必要留着采购部了”。


02、物料或服务成本 


数量*单价


实际落地(0):这可说到采购的本行了,采购就是搞清单价的专家,用价格分析工具或成本分析工具,建立竞标流程,逼单价下降。但可惜的是,大多数采购部或供应链部门都对需求数量没有发言权。可是CFO不只看单价,他要看的报告是物料或服务总成本。单价谈下来了,可是并不意味总物料或服务总成本下降了,还有使用部门的需求数量问题呢。单价降5%,需求涨5%,这不是什么都没变吗?采购部的成绩就被淹没在需求部门的花招里面了。


03、存货成本 


维持库存或服务需要的费用,包括


a. 买材料或买服务占用资金应计的利息(其实就是机会成本)


实际落地( ):这部分采购贡献还是挺大的,因为真能谈出特别长的账期来。当然厚道的说,有时对供应商并不公平。


b. 材料的保管费用,


- 购买实物的时候,这就是仓库保管费、折旧费、仓库人员的工资、物资材料存货时变质报废的损失、材料的保险费用等总和。


实际落地(0):大多数聪明的企业,已经把这部分成本改在外包运营成本里面了,做资产损益表的时候被埋在底层,而且成本贡献率很低,不影响报表。有更先进者甚至用电商实现零库存,既然看不见成本负效益,CFO还急什么?


- 购买服务的时候,它就变成“需求波谷期”不得不付给服务商保留人员或设备的那部分费用,或在“需求波峰期”出现加班的用工补偿费用。


实际落地(0):这里面隐藏着一个十分敏感的问题,就是原料的最低库存量或者服务的波谷需求量。量越低,成本的可控性越高,对采购部的依赖性越低。销售下滑,最好原料和服务都是零库存,采购的贡献一下子没了。


04、缺货成本 


由于缺货或服务停供而支付的费用,包括停工待料费用、加班费用、场所设备的折旧费用,因为延误向顾客交货而支付的罚金等总和。

 

实际落地(-):看懂了没,这板子都打在谁身上了吗?


还有疑案吗?贰负壹正,如果采购不洗心革面,离下岗的断壁并不远。颤抖着祈祷这篇文章不要让更多的CFO看到吧。那我们怎么从悬崖边上把自己拉回来呢?


CHANGE 


转变一,提高生产率,建立价格标杆体系,缩短采购流程,让采购在最短的时间里处理更多的项目。


转变二,介入需求部门,提出需求管理建议,不但要管单价,还要对需求建立合理的管控和预期机制。力争把物料或服务总成本降低。


转变三,介入物料或服务采购交付前后的管理工作,在日常工作中监管供应商的交付质量,控制供应商在生产和服务中的浪费。这要求采购更了解供应商,优化供给侧内部流程。


转变四,定期整理需求数据报告,分析需求量可能产生的变化,做到100%运转,不停机,服务不断档。


好了,明白2020年你要做的工作了吧?写进你的行动计划里面,别让CFO再生异心了!如此,坦途!



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