荟聚业内菁英,领读前沿趋势

中国快递企业进阶之路,如何保持增长并在淘汰赛中胜出

本文作者:SAP天天事 文章来源:SAP天天事 2020-05-09 11:00

157

经过多年发展以后,中国快递市场进入了一个新的阶段,从规模上讲:2019年业务量超过635亿件,收入达7,497.8亿,从业人员近300万;从全球影响力来讲,早在2014年中国快件业务量就超过了美国,成为全球第一,而收入今年也很可能超过美国,整体上成为当之无愧的全球第一。


另一方面,行业也在分化、集中:通过2016年开始的一波上市浪潮,顺丰、通达系、德邦等行业头部企业形成了第一梯队,后面2、3梯队企业正面临激烈厮杀淘汰。而第一梯队的头部企业数目我们认为未来也会减少,进一步集中,毕竟美国市场也就 FedEx、 UPS 和美国邮政三足鼎立,而我们第一梯队就多达7、8家。


中国主要快递企业及其业务情况2019

1.png

数据来源:企业年报, 其中德邦由于2019年报仍未公布,数据来自2018年报

                                        

中国快递行业的跨越式发展,本质上是因为中国经济的发展,具体而言是因为原有线下的购物模式改成了线上购物,货物的移动从消费者到店自己购买然后带货回家,变成毋需消费者到店,而是通过快递从中心仓或者配送仓等各种仓库送货上门,即 Direct to Consumer,如下图:


2.webp.jpg


也就是产品/服务到消费者的模式从「到店消费」变成了「到家消费」, 快递连接起来买卖双方,零售商/服务提供者与消费者。


这个过程中出现的快递增加了物流成本,但同时节省了店面房租成本、人工成本、店面存货持有成本、城配物流成本等,另一方面对消费者提供了新的购物选择,优化了服务体验,整体而言这种模式的转变对在线零售和消费者都是有利的,故而电商 GMV 高速增长,快递行业也相应地得到了急速的发展。


3.webp.jpg


从这个基本逻辑来看,未来快递行业的发展首先立足于把所有需要到店消费的服务/产品变成通过快递/物流服务提供给消费者,我们称之为趋势性机会,具体而言:


· 在线零售品类的扩充:从包装类产品到生鲜,从小物品到重货(家具,建材等)

· 餐饮外卖

· 商超/便利店/菜场等的线上线下融合(新零售)

· 到家服务,服务实体化与产品化


本次疫情进一步证实并加强了这种需求。


其次,通过在供应链价值链上的延伸进行多元化,实现价值链的全覆盖。从供应链的全链条来看,快递主要是服务了产后、交付段的 To C 服务,而交付段的 To B 服务,产前的寻源/采购阶段的原材料入厂物流,生产阶段的厂内物流等都没有覆盖,而供应链服务就是要制造、流通等上下游深度融合,覆盖端到端的供应链,提供包括快递在内的综合物流服务。


第三,从历史来看快递的发展增长另一个重要的波次是国际化,即全球供应链分工变化引致的物流在物理位置上的变化及相应的需求满足。


如上,在增长基本方向上已经清楚,那快递企业要如何选择正确的赛道,保持增长,在淘汰赛中胜出:


趋势性的增长方面


一、 快递企业需要通过降低成本,加强自身竞争力,电商快递首先是低成本竞争,同时需要在服务上逐渐提升。某些企业现在面临市场份额的具体挑战,业务量上被竞争对手远远地抛在了后面,就是因为成本方面实在没有竞争力,无法在电商快递增长的趋势下获取相应的份额。如果需要在电商快递中争取更大份额,可以通过智慧运营(如动态路由,预测运营,融合分拣等),实现干线运营、收派两端和分拣上的效率提升,再辅以运营模式上的调整以尽快降低成本。


二、发展即时配送的服务能力,即时配送从业务量上很可能能够超过传统快递,目前仅外卖的业务量已经超过200亿单/年,而且还在保持高速增长,从业务形态上还有很多有待探索的新空间;从竞争态势上,由于餐饮外卖在即时配送市场中的巨大体量,美团、饿了么等公司已经获得一定的先发优势:巨量的团队及高密度覆盖率带来的运营优势,并且在快速地从其餐饮外卖配送主业向本来由专业即时配送或传统快递企业提供的其它即时派送业务渗透;专业即时配送企业如闪送、点我达、UU 跑腿等也在产品、运营、收费模式等方面快速迭代,希冀快速建立自己的竞争优势并获取市场份额;顺丰的同城急送,京东的达达也在探索,这一块对通达系是一个挑战,由于加盟模式,通达系的收派网点都不是自己运营管理的,进入即时派送市场多半要自建网络。


三、 最后积极探索服务实体化与到家自助服务的场景。此方面,目前还非常模糊,需要从场景上做更多的探索。


围绕供应链延伸的多元化及国际化,从目前的实践来看,未来的业务方向主要还是:


1、快递与快运融合发展,这一块目前来看是各家争夺的重点。例如顺丰从快递向快运发展的顺心捷达,中通快运,韵达快运以及德邦从重货往快递发展的重货快递等(多数人认为这是万亿级的市场,市场体量数倍于快递)。消费升级后,大型物品(大家电,家具,体育器材等)的快递需求变得现实,而且与快递有相当的协同作用。由于重货需要的车辆等投递设备与普通快件有很大区别,这块需要做好收派端的网络建设,以及融合分拣中心和干线陆运网络建设。从实践上看,联邦快递的 FedEx Ground 发展历程是一个较成功案例,FedEx Ground 的营收超过快递部分,业务量大致是快递的一倍(美国国内快递加国际),是联邦快递在美国电商兴起的时代能够对抗 UPS 的关键。这里有一点需要强调,快运的重点是提供高重量段的门到门快递化的陆运服务,而不是简单的传统零担或者整车服务,这些不应该是快递企业的专注点,可以交给大车队或者专线公司等去服务。


2、供应链/综合物流服务,即以物流服务为基础,如快递或者合同物流,加上包含计划,采购,分销,库存管理等内的供应链管理及科技方案(利用第三方科技企业的成熟方案可以实现快速部署)的综合行业化解决方案,此外还可以包括其它多元化业务:供应链金融,冷链,无车承运人(网络货运经营)等形成覆盖客户端到端完整供应链的新物流服务,拓展赛道,同时供应链服务要求较高的专业性,对于快递企业的能力建设有很强的引领作用,同时能够跟客户进行深度的绑定,提高客户粘性;从实践来看,这部分业务及相应能力一般会通过并购来建立,例如 UPS 并购 Fritz,DHL 并购 Exel 等,自建周期较长且使能能力要求较高。


3、这里有一点需要注意,从业务结果来看,供应链服务的利润一般较低,例如德国邮政敦豪集团 DPDHL 的4个业务单元中,快递,供应链服务的息税前利润(EBIT)分别为 :12.12%,3.9%,国内的供应链服务企业飞力达,新宁的净利润是0.44%与5.26%;这主要是因为供应链服务作为 To B 的企业级服务,由于客户的专业性,供应链服务的非标性,盈利空间相对有限;对快递企业而言,还是要对规模增长vs盈利有正确的判断,正确的盈利预期,同时也要求快递企业在提供供应链服务中利用新模式,新技术来提升利润水平。 


4、国际化:由于快递本质是网络运营,加上中国企业的国际化,国内对外国产品的需求,例如风生水起的跨境电商业务,快递行业的国际化是必然趋势,我们可以先略看一下FedEx及UPS国际业务对整体业务的贡献,FedEx 国际快递日货量约250万票,大致与国内快递货量持平,而 FedEx Ground 的日货量超过800万票,国际业务贡献了约20%的货量,国际快递的Yield(即中国口径的单票收入)为52.31美元,而其国内快递为18.4美元,Ground 则为8.63美元;UPS 的国际快递日货量超过320万票,国内日货量超过1700万票,可见国际贡献了约15%的货量;Yield 方面,UPS国际快递的出口部分为29.27美元,国内快递 Next Day Air (航空次日达) 为19.53美元, Deferred(经济服务) 为13.12美元,Ground(公路陆运服务)的 Yield 为8.51美元。可见,无论 FedEx 或 UPS 的国际业务对整体的货量及收入提升都有极大裨益。国内企业目前更多是通过与各国邮政合作,提供邮政小包服务,赚些快钱。如果要实现国际业务对整体业务如FedEx或UPS如此般的贡献,则未来无论是通过在世界各地设置代理,或者合资,或者独资,逐渐建立自己的全球网络仍是根本之举,当然在节奏上仍需把握,国际化的巨大投资及达成盈亏平衡的困难都是对快递企业的巨大挑战。


在前述的业务方向确定后,快递企业需要进行相应的核心能力建设以确保自己在这些业务方向上的发展。


第一点


多元化业务服务的能力,无论快运,供应链服务,供应链金融,冷链等,需要建立相应业务能力,即前台服务能力,例如供应链金融的风控能力,特别是利用科技手段,如基于大数据的风控模型,实现对中小客户的征信,风控快速审批,以提升效率,建立快递物流企业作为非金融机构提供供应链金融服务的差异化优势;冷链的全程最终温控监控等。


4.webp.jpg


第二点


航空运力的建设 ,航空运力对于高时效快,长距离快递服务等是核心资源,顺丰目前拥有国内排名第一,占国内航空货运业务量约23%的庞大全货机机队,而顺丰,圆通加邮政航空3家快递企业的全货机机队占国内全货机机队的一半以上。


下图为一些货航与快递自有航空运力的比较:

5.png


· 这里面,Polar 是 Atlas 与 DPDHL 的合资公司,业务主要就是 DPDHL 的快递运输,其它与快递企业紧密合资的全货航还有 ASL (原 TNT Airway, 负责 TNT 的快递航空运输,在 TNT 被 FedEx 收购后,目前是TNT-FedEx 联合体),Aerologic (DHL与Lufthansa的合资公司,负责 DHL 的快递运输),ASL 与 Aerologic 由于相关公开资料少,故未列出。


· 从机队来看,Cargolux(卢森堡航空)有27架B748/4,Polar有33架B744,国货航拥有B747/757/777在内的近20架全货机,FedEx 的机队超过650架,有MD11/B757/767/777多种机型,顺丰则拥有包括B737/747/757/767多种机型在内的超50架全货机。


· 当然并不是建议所有快递公司目前都去建机队,自有航空运力与业务定位及经济的周期性,未来经济整体趋势等紧密相关,经济下行期间,自有全货机运力的装载率,利用率都不会很高,成本压力其实是很大的,其次,需要考虑航空成本与陆运成本,距离远近与航空时效优势关联关系,国际化与航空优势等。


· 本次疫情则证明了全货机运力建设的现实需求与急迫性。


第三点


货运枢纽,快递以转运分拣中心为核心节点的车辐型运营模式是保证时效,提升效率重要手段,大型货运枢纽在其中更起到画龙点睛的作用,特别是航空转运中心对长距离运营,例如国际快递的关键作用,从实践上看,FedEx 的孟菲斯,UPS 的亚特兰大,TNT 的列日枢纽都在其整体网络其中核心作用。目前在国内业务而言,顺丰在鄂州,圆通在嘉兴的航空物流枢纽都在建设中,我们想特别强调的是需要将航空货运枢纽与陆运枢纽的建设统一规划,有机结合,实现融合运营,对于低成本的电商件,快运,乃至合同无论的运输业务都需要高效低成本陆运的支持。


第四点


车辆,特别是无人驾驶车辆,从广义上说,智能运营设备包括 AGV, UAV, 无人小车,物联网设备等其实都是快递企业的重点,其中 AGV 在仓库,分拣中心或者生产线方面的应用已有一定的基础,目前在拓展及深化应用中,物流企业需要在 AGV 应用方面保持持续的投入。而我们认为无人驾驶车辆在包括干线及支线运输的应用,特别是在干线运输上的应用,从场景的确定性,未来拓展性及成本占比等方面考虑应该放在更优先的序列上,快递企业应迅速推动干线无人驾驶车辆在实际运营中的探索,并积极推动相关配套法律的立法建设以提高法律支持;此外,收派端通过无人小车实现无人收派从前景看非常广阔,只是囿于目前的机器人技术,以及场景上还不成熟,仍需探索。


第五点


企业客户的获客及服务能力,对于快递企业转型提供供应链服务,一个核心能力是企业级客户的获取,运营及服务能力,这些跟电商快递主要服务的 C 端客户有巨大的差别,仅获客就需要有专门的销售团队,客户分级,乃至不同渠道划分等等。我们建议从战略客户开始,建立专业大客户或战略客户销售团队,提供单一对接窗口,资深团队可以与客户探讨供应链问题并给出解决方案,专业项目团队提供体系化的项目管理以保证服务质量及体验;然后以此为发轫,逐渐完善地区销售(负责中型客户),电话销售团队(小型客户)等并分层负责相应的客群,实现效率及服务体验的优质结合。


第六点


国际业务的运营和管理,在海外发展中,会遇到法务、税务和财务以及各个国别的数据安全和合规性问题,例如 GDPR,如何快速建立全球运营及管控体系,在跨国财税管理,全球供应链运营,跨国人才管理等方面,符合各驻在国的法律、法规,跨国贸易法规等,非常重要同时也很挑战,这方面可以借鉴全球领先企业的实践,同时利用成熟的全球化应用系统快速建立所需能力。


第七点


管理能力,作为基础能力,管理牵涉面众多,与业务各方面千丝万缕,我们认为可以把数字化作为抓手,通过数字化建设来实现管理的提升与能力优化,建立稳固的后台以支持业务的多元化,国际化;进一步而言,数字化对管理的提升就是首先建立管理一体化,进而实现业务与管理的一体化以解决传统管理,层层报表,时间滞后,管理与业务中断,管理作用丧失的弊病:


· 滞后性

· 信息孤岛,缺乏跨部门与智能的信息共享与协同

· 手工作业,效率低下

· 流程断点,无法实现流程的完整流转,更谈不上自动化

· 管理缺乏对业务的直接洞察,无法有效支持,指挥业务


管理一体化的主要内容首先实现管理范围内人,财,物的一体化,之后需要进一步实现业务与管理的一体化。关于此部分工作,笔者在另一篇文章《物流行业数字化》有更深入的探讨,大家可以参看。


第八点


新技术应用能力,某些零售巨头下的物流实体掌握流量,利用科技改变规则,怎么解,来而不往非礼也,他进你家,你也杀入他家,行业从业者需要建立自己应用新技术的能力:将新技术与业务的结合利用,特别是 5G、AI、 IoT 及区块链等新技术在快递及新业务中的利用,这是建设智慧物流的核心技术,这方面相当部分企业已经开始工作,例如机器视觉识别在分拣中心的操作监控,物联网及 AI 在收派端的轨迹监控、路线优化等,区块链在追踪追溯中的应用,由于新技术的难度,及复杂性,从实现速度,能力补偿的角度,我们建议快递企业可以选择包含所需新技术的 PaaS 平台,在平台上开发相应的应用已实现与业务场景的快速结合。


6.webp.jpg


快递企业在下半场的竞争是综合能力的竞争,除了核心的业务能力,前述的管理能力,新技术应用都是致胜的关键。


通过科技赋能,建设支撑业务多元化的服务能力,实现在供应链价值链的一体化延伸;在业务量已达百亿级,而单票成本差别只是角分之距行业现状,在精细化管理基础上的构筑成本领先优势,将是快递企业下半场竞争的主题。


7.webp.jpg


作为全球领先的企业应用软件解决方案提供商,SAP 提供包括集成应用套件(ERP,供应链,人资,销售,费用/网络等),技术平台(预置 AI、IoT、大数据、区块链等创新技术),数据平台在内的智慧套件协助快递企业在业务运营(运输,仓储,冷链,供应链金融等),企业级客户的销售及服务,多元化发展,智能资产管理(车辆、机队 MRO、AGV 等设备),人财物管理一体化,新技术应用等方面建设所需能力,帮助快递企业无论是在趋势性增长还是围绕供应链延伸的多元化、国际化等发展路线上快速成长,实现决胜下半场的战略目标。


作者介绍

何晓东 SAP物流行业首席专家

何晓东先生有超过20年供应链及物流行业经验,专注于供应链,物流战略,物流业务转型及模式设计等,涵盖从计划,采购,生产,交付到售后服务的端到端业务流程;对物流行业,如战略,运营管理,销售,产品/方案(网络规划,库存管理,运输,供应链金融等)及相应的系统建设有相当多的实践积累。



相关资源推荐

金种子酒业:SAP助力金种子智慧发展,开创全新格局

icon 成功案例

中国核电 : 打造财务共享,转型智慧财务

icon 成功案例

对话 CEO:服务企业如何“云筹帷幄”

icon 趋势观点

SAP成长型企业社区数字化精品课回放

icon 趋势观点

第一财经对话徐哲:有效的数字化转型需要平台的力量

icon 趋势观点

思爱普(SAP)参加2020全球服务贸易大会

icon 趋势观点

大咖推荐阅读

金种子酒业:SAP助力金种子智慧发展,开创全新格局

icon 成功案例

中国核电 : 打造财务共享,转型智慧财务

icon 成功案例

对话 CEO:服务企业如何“云筹帷幄”

icon 趋势观点

SAP成长型企业社区数字化精品课回放

icon 趋势观点

第一财经对话徐哲:有效的数字化转型需要平台的力量

icon 趋势观点

思爱普(SAP)参加2020全球服务贸易大会

icon 趋势观点

请 SAP 专家与我联系

我希望通过下列方式接收 SAP 的信息:

我同意 SAPSAP 集团共享我在此提供的信息,以便这些实体向我发送其他的市场营销相关信息。

SAP 将依据隐私声明使用在此提供的任何数据。

提交

获取更多 SAP 产品资讯

请与 SAP 专家沟通

点击获取

不需要,谢谢