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间接采购转型策略 - 战略篇

本文作者:SAP Ariba 智慧采购 文章来源:SAP Ariba 智慧采购 2020-12-30 17:06

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开始之前,先说说战略这件事情。务实的同学很不喜欢听这个词,大概是因为这个词被人说烂了,哈哈。也大概是做采购的同学看惯了不落地的所谓global 战略,所以从心底里鄙视战略这个词?


战略是什么?其实没有那么高大上,说白了其实就是决定做什么事,不做什么事。如果是就决定这周做什么不做什么,或者明天和供应商谈判用什么技巧和杠杆,这个叫策略Tactics。但如果你开始思考3到5年做什么和不做什么,恭喜你,你这就是战略思考了,出来的整体综合选择就是战略了。采购转型这件事情要叫战略,因为基本要个三年的样子才能出点成绩。


怎么决定做什么不做什么呢?自然要根据当前和未来的外部环境,内部资源,团队能力,机会,痛点等的分析来决定做什么不做什么, 先做什么后做什么,达到什么目标。


说到先做什么后做什么,行动力杠杠的小伙伴们就开始定TO DO LIST了,稍安勿躁,不要跳步,不要着急。既然战略是思考三年内的事情,咱们能不能好好先捋一捋,做到心里有谱?


这里给大家介绍一个Simon Sinek 的 黄金圆环。TED上有他的演讲,可能是TED最受欢迎的演讲了,有五千两百万的观看。没看过的小伙伴记得去看一下,对你理清思路有好处。他说100%公司都知道自己做什么产品,提供什么服务,对吧?你看你随便问一个人,你公司做什么的?回答:我公司做药的,或者我公司做电脑的?或者我公司做咨询的。这就是WHAT。如果你追问,你们公司为什么要做药,电脑,咨询?哈哈,你问倒一堆人!常见的回答是:我怎么知道?赚钱呗?有机会呗?你试着问问采购看看。


他说你看公司如何和他们的目标客户沟通,基本都是从WHAT,到HOW,再到WHY,希望转化一些购买行为。举个汽车公司的例子,你看他们的广告怎么做。“ 我们是做汽车的,(what),我们的车用的是最新研发的涡轮增压发动机,100公里3.8秒,真皮座椅,空间很大(HOW),买一辆吧?” 不错,但是不够打动人,因为不一定有共鸣。


APPLE怎么说呢?他们从WHY-HOW-WHAT。APPLE 说我们做每件事都相信要挑战现状,用不一样的方法思考(WHY)。我们这样挑战现状,创新思考,我们精美的设计我们的产品,创造无比简单的用户体验。(HOW),嘿我们恰好做了最好的计算机 (WHAT),想买一台吗?


怎么样,是不是有一点感觉?


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我们做采购转型也一样,做领导的别着急定计划,你的Message不清楚,你的下属就不会产生你期望的行为。企业广告(Key message)是要产生购买行为,你做领导的Key message希望产生行为转变。这和我们做Coach和做Mentor一样,Mentor分享自己的经验,有没有共鸣不知道。Coach是从对方角度出发,不怎么提建议,但是一旦提建议都是从共鸣出来的,转化的行动比较坚决。


是不是放到采购也一样?我们都知道我们的工作职责是什么?(WHAT), 就是开发,发展,管理和淘汰供应商。


但是公司为什么需要采购?过去的流程和降本的假设还成立吗?如今公司对间接采购有了增加价值的期待,帮助公司建立创新的生态体系以提高竞争力(WHY)


那我们怎么做来帮助建立公司增加价值和建立创新的生态体系呢(HOW)?


1 我们成为业务合作伙伴 - 不再关注流程和降本,而是以业务的需求为中心开展供应商管理战略实施。


2 我们致力于成为供应商的合作伙伴 - 不再招标和比价来管理供应商,而是通过沟通和联结来与供应商合作,解决业务痛点问题。


3 我们最大程度上推动采购流程电子化,简单化,灵活化,给内外部合作伙伴减负,也给采购人员减负。


于是,间接采购不再是通过管理流程采购服务,而是通过联结业务痛点和外部解决方案,满足业务需求,助力业务发展。(WHAT)那对采购人员的职业发展是一个很大的突破,不管是继续留在采购团队,迅速完成转型的个人能很快脱颖而出,得到提升。希望突破采购职业界限的人也会海阔天空,因为你更懂业务,和业务走的更近,其实什么可能性都更大了。


为了说明采购转型的战略结构,我把Simon的黄金圆环做了一个小小的修改,似乎这样更顺一些。


如图:

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好了,说完了WHY,到了小伙伴最喜欢的制定目标环节(WHAT)了。我们助力业务发展要达成什么目标(Objectives)?这里我要多说一两句,很多采购部门的转型痛点问题没有解决,就是因为采购这个部门目标的指挥棒不清楚。你老是拿着流程合规,降本,付款日期这些老掉牙的指标去要求和衡量采购人员,他们背着这些沉重的指标怎么转的动?


致力于转型的间接采购部门一定要有不一样的目标,那就是助力业务增长。不管这个增长的需求在短期是降本,降低风险,提高服务质量和稳定性,还是在长期提供创新的服务解决方案助力业务。如何保证我们时时刻刻以业务需求为先呢,那就是采购BP的重要性。采购的BP的设立不是为了帮助采购完成自己部门目标,而是确保采购的目标时刻和业务的目标保持一致。我见过太多的采购部嘴上说转型,但依然以降本作为主要指标,必然会导致采购和业务越离越远,业务要知道你是挂羊头卖狗肉。我们之前听的很熟悉的一个叫法:world class Procurement。以前这个标准意味着业界最有效率的采购部,也就是用最少的资源产生最大比例的成本节约。我听过一句话,是一个全球业务负责人对CPO说的,他说:“我不管你是不是World Class,如果你们采购部门不能为真正为业务发展服务,我不需要你们采购部。” 是不是有点狠?


有些做非常领先的品类,例如市场营销品类采购,没有所谓的采购目标,有的就是共享的市场部的目标。市场营销采购部门领导直接向CMO汇报。举这个例子是想让大家看到采购和业务的融合可以到什么程度。


好说完了定目标(Objectives),可以说KPI了。KPI是一些关键绩效指标,不是目标本身,别混为一谈。拿采购转型举例子,你怎么衡量采购转型是成功的?这个问题帮助我们找到一些KPI。例如,采购部前50个内部外部合作伙伴的反馈怎么样?再比如,有多少助力业务发展的案例?有多少采购人员脱颖而出,变为业务信赖的合作伙伴?有没有在传统的QBR基础上开展一些创新的论坛?开了几场?产生了多少点子?这些指标不是目标,但帮助大家看清楚这个转型是不是在谱子上。


说完了以上的WHY和WHAT,现在来谈谈HOW,转型实施计划。还是要从我前一篇:间接采购转型策略 - 机会篇说起。制定计划总是要看有哪些抓手,也特别要参考一些转型失败的痛点。我上图列了一些。这些每一个机会都需要看看1-3年内要做什么,做成什么样,可以为之制定关键绩效指标。(ROADMAP)然后看看这些机会之间的关联关系。例如,采购BP的培训进度与BP模式,效果直接关系到如何配置BP,是不是先从先进份子开始实验,还是大范围铺开?开展BP实验以后的第二年应该是怎么样运营模式?第三年呢?再比如采购自动化的进度也直接到团队资源的配置以及左右BP模式的推广速度。品类策略里面的关键环节是业务协同,整个采购团队如何合作才能准确把握各个层面的业务需求?一个营销经理和一个业务总经理的需求可能不一样,同样,合规,HR,商务,IT可能的需求都不一样,他们也在试图准确把握业务需求,如何和他们合作一起把握业务需求?在资源紧张的采购团队高效的准确把握业务需求是重重之中,也是难点,需要一个具体的实施计划,准确定义职责,用好工具,调动积极性,才能有持续进展。


另外,为每一个机会和抓手制定一些Key Milestone,多多鼓励和庆祝这些关键节点,会创造一个齐步向前走的氛围。


先写到这里,关于HOW里面的具体的实施计划,每一个都值得写一篇说说里面我走过的弯路和心得。有时间再写,希望提出问题的,加入这个微信群参加讨论。这个话题比较广,回头有时间根据需求再写一些相应的东西。在此谢过。


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