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突发危机下的财务应对:中小企业需强化供应链管理

本文作者:SAP成长型企业社区 文章来源:SAP成长型企业社区 2020-05-19 12:26

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危机之后,很多企业只看到客户,没看到供应商。

 

所以,今天小编在“下午茶”的时间,摘取了来自财能书院的《突发危机下的财务应对》系列专题讨论,旨在为各位中小企业家及财务人员分享:如果想解决迫在眉睫的现金流问题,供应链不能回避;想要借此危机转型升级,供应链更是重要着眼点。


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关注供应链就是关注生命线


深圳市理德铭科技股份有限公司主要通过线上交易做海外业务,表面上看,跳出了当前疫情的桎梏,“目前还算一切正常”。但董秘张媛玲却忧虑地说:“我担心后期供应商供货跟不上,造成大面积断货,所以复工之后的首要任务是跟进供应商产能。”


萨姆森中国 CFO 谭向阳提醒:“资金链断裂是最糟的,但供应链断裂导致信任关系受损的影响则是长期致命的!很多企业在危机过后的三个季度可能都在弥补第一季度造成的巨大亏空。企业要严抓供应链,在质量不下降、客户体验不下降情况下,进一步进行集约化、程序化、数字化管理,降低成本。”


福华农科集团董事、副总裁兼财务总监陈吉良则说:“作为产业链的一部分,上下游都出问题,很难独善其身。过往按月排计划的,现在要按旬排计划,各部门都要动起来。而且计划要将上下游供应商、客户一并纳入,付款、回款都要确认,在此基础上安排生产。各行各业情况不同,但原则可以一致:一是主动,二是谨慎!”


是的。资金出了问题,要从上下游两方面想办法!哪个企业不想多借助供应商与客户的资金运作?公司整体上重点考核相关的现金流指标:现金转换周期(应收、存货、应付账款周转率)、回款率、产销率、现金营运指数,特别是对销售人员来说“回款是硬道理”,公司所有中高层管理干部就应该多想想,如何把别人口袋里的钱掏出来放到自己口袋里!


海正药业审计部总经理魏玲丽指出,供应链环节是降本手段之一。“杰克·韦尔奇曾经说过,在一个公司里采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门。首先,企业此时应从采购方式、采购流程、付款方式等方面优化采购环节。其次,要做好库存管控。库存占用是财务管控的关键,计划性差、没有安全库存概念、供应商选择、半成品控制、物料失窃等都会影响库存,占用资金。再次,要加强对采购流程的管控,加强供应链人员的培训,健全考核评价体系。最后,要趁此机会,加强全员的培训、学习,完善内部流程,提升各业务环节的管理能力,形成有效闭环。”


财能书院长三角分院名誉院长屈哲锋也表示,要“应收账款和应付账款一起抓”,对客户和供应商做好评级和分层管理,尤其要加强与核心客户、核心供应商的联系和互动,充分利用供应链金融产品来支持核心上下游的融资,并改善自身的现金流。


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不懂生产的销售不是好财务


这个过程也是考验 CFO 业财融合水平的过程。联康生物科技集团有限公司财务总监兼董秘佘时斌就表示,财务领导此时要多向销售学习,了解公司市场销售的运作,从多个渠道获取销售市场的信息,换位思考“如果自己是销售总监该怎么办”的问题。


制造业企业的财务领导还要了解公司基本生产工艺、主要设备、原材料供应商等,才能全面掌握目前的供应链情况。“高级财务管理者,对自己财务专业领域是专家,但是对于自家产品和所在行业,未必是专家。”


滴滴出行高级副总裁、首席体验官付军华给出了系统的解决方案,提醒 CFO 从需求和供给两端同时评估,做出预测。


1. 需求侧:首先,和销售团队一起全面盘点产品、渠道、客户等情况,调整销售预测。“这个阶段,现金为王,低利润甚至负利润而且现金流占用大的非战略型业务,都可以考虑停止。战略型业务也要重视投入的节奏。同时,也要发掘新的机会,无论是线下转线上,还是线上赋能别的企业、做to B等。”其次,针对不同的客户要制定不同的收款策略,积极沟通。重点战略客户要优先保障订单交付,并加强欠款客户的回款沟通。


2.供给侧:识别供应链的短板,量化评估自己的库存和供应商的情况,排查是否有重点疫区的供应商(或者供应商的供应商在重点疫区),集中精力解决短板,对于有困难的供应商,尽快寻求替代方案。“此时最好的做法是和供应商做好协商,做好短期规划和长期规划,而不是关键时刻不声不响地抛弃对方,或者不付款。要和对方一起探讨方案,如果自身有融资优势,尤其要想办法利用起来。”


同时,制定和安排好员工复工方案,尤其是人力密集的制造业和服务业,要统计员工到岗时间表,调整产能规划。


此外,现在国家、地方政府和很多大企业陆续出台了很多优惠政策,也要努力去争取;如果自身有多余资源,也可以共享出来,和上下游生态链企业一起共渡难关。


SAP 的财务专家也表示,一个好的财务管理者要想方设法帮助业务部门实现经营目标。


销售方面,要协助销售部门出货与回款,做好客户的信用评级并管理好应收账款;此时,清理旧账时应由销售部与财务部一起成立催款小组,针对拖欠时间较长的客户采用中信保、诉讼等方式追款;新签合同尽可能要有订金或保证金。


对于生产部门,要提高材料利用率、完善准确的 BOM(Bill of Material,物料清单)并严格限额领料,加强生产现场的存货管理与余料再利用,根据订单优化排产计划提高生产效率。


采购方面,如果有必要督促供应商再招标降采购成本,一定要尽量说服更多的供应商从现结改为电子银承,国外客户信用证结算可以做押汇与海外代付,要尽量延长付款账期(但要考虑资金成本)。


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上下游协作:不抛弃,不放弃


“把别人的钱放到自己的口袋”,谈何容易?尤其在危难时刻,很多老板一边着急催款,一边千方百计拖欠供应商货款。对于这样的做法,财大咖们从长远眼光和专业视角出发,纷纷提出异议。


杭州中艺实业 CFO 兼董秘、财能书院会员陈燕芳就表示,只有把核心供应商与自己粘合在一起,才能在疫情结束复工时快速让产能增速,对冲一部分疫情造成的停工损失。


因此,防疫措施可以共享,生产计划、物料计划更需要协同,才能实现生产计划的最优安排。“最重要的是资金支持,利用信贷优势,闲余资金支持,换取采购折扣,利己达人。”


粤式茶楼丰圆轩财务负责人董俊提供了本公司基于供应链的降本增效案例:“我们本身是一家餐饮服务公司,除了餐饮门店,还跟政府机构有一些食材配送业务。一些供货商有大量的食材的库存或者积压,可以利用我们现有的食材配送渠道与供应商整合,因为这些政府采购主要是月结,收款时间是有保障的。在采购成本、结算周期方便,也可以进行一些合理的筹划。”


深圳市理德铭科技股份有限公司董秘张媛玲也表示,他们目前会先统计各供应商人员的到位情况,作为客户及时支付各供应商款,保障对方的资金周转。“线上销售放缓步子,一些历史遗留不好卖的产品趁机推销出来;对于卖得好的产品减少广告费的投入,放缓步伐。”


西美商业保理总经理甄美萍则说:“我们是做供应链金融的,供应链金融最重要的是上下游中至少要有一环是比较强的企业,可以作为银行授信的支撑点。之前一些公司比较牛,不愿意配合产业上下游做供应链融资,而现在这个点上,他们反而会支持上下游企业,容易配合一些。如果大家的产业链上有这样的客户,建议尽快沟通起来,把供应链金融的路走通了,以期未来。如果自己公司本来就是有实力的企业,可以多一些担当,主动与金融机构联系,为上下游做一些支撑,用好供应链金融的工具。金融要从虚向实,但又要控制风险,产业上的供应链金融是一个很好的手段,也是国家扶持的方向。”


咖友杨简从积极的角度提示,突发危机是重塑供应链、扩大市场和话语权的好机会。他说:“越是危机的时候,越是充满机遇。如果现金流比较充足,在行业有一定话语权的企业,这个时候可以适当‘冒进’一些,进行行业垂直整合,收购或参股一些上下游企业。”


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小结


复工之后,你的供应链还好吗?你和供应商,仍然紧密联结在一起吗?应对非常情况下的特殊难题,我们需要更早一些的准备,对新旧资源做个充分的重新盘点,抓住每个机会。


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