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从供应链协同看制造业的价值黑洞

本文作者:SAP天天事 文章来源: 2019-11-11 00:00

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制造业是我国经济的主体,面对美国「贸易战」的惊涛骇浪,国民经济并没有受到明显冲击,制造业功不可没。但制造业「大而不强」的情况仍十分突出:产品遍布全球,但多数产品处于中低档;制造业增加值率只有26.5%,远低于发达国家35-40%的水平。很多企业抱怨制造业难做,产能过剩、市场饱和、用工荒、成本上涨、利润下降等热门话题不断。「贸易战」加深了制造业的低利润困境,如果不能很好地应对,「世界工厂」的基础有坍塌之虞。本文基于价值工程分析,从供应链角度分析价值黑洞并给出解决方案

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、钱到底去哪里了?

企业不盈利无法生存,对制造业来讲,质量、成本、交货期是最基本的约束条件:订单的保质、保量、准时交付,是企业市场竞争力的直接体现;订单利润空间是企业存活的基础,也是经营者最关切的。但看现状:

  • 温州从事阀门以及相关配套产业的企业有1100多家,近几年起码倒了两三百家;活下来的现在也是危机重重;最后留存的良性企业可能占比不超20%。

  • 某工程机械整机企业:2018年营收180亿,利润7.9亿,利润率3.4%;2017年更低,只有2.86%,而平均毛利却在30%左右,见下图。

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钱到底去哪里了?

二、制造业成本因素及控制方法

企业实现成本控制的首要任务是分析成本的构成要素。我们首先从制造业成本下手,看看不同的产品的成本构成要素,寻找解决之道。

我国现阶段的制造业成本主要由原材料成本、直接人力成本、制造费用等构成,此外还有一些间接影响因素。 

1、影响成本的主要因素

  • 原材料成本:科技的进步推动加工方法越来越先进,传统的料、工、费三分的情况慢慢变成了原料和制造费用为主的结构,材料成本在制造业中占到50%以上。

  • 直接人工成本:直接人工成本,指能归属于成本对象并能通过经济、简便的方法追溯的全部制造人工的补偿,包括职工工资总额、社会保险费用、住房公积金、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、工会经费等。

  • 制造费用:制造费用一般是指物料消耗、低值易耗品、水电费、修理费、折旧费、递延资产摊销、劳动保护费、运输费、包装物、其他等。

制造类企业为了控制成本,提高竞争力和盈利能力,采取多种措施、多方面降低成本:制定标准成本法、预算控制、变动成本法、价值分析、全面质量管理,然而经常收效甚微。

究其原因,大多数企业在成本管理中只注重降低直接成本、控制支出,而没有集合自身产业特点对产品全生命周期的成本进行深入分析。近期针对一家工程机械客户,从价值工程角度做了对标分析后发现,供应链协同存在着被忽视的价值黑洞,需深入研究。

2、一家工程机械企业的供应链对标分析揭示的问题
这家企业主打产品是挖掘机,年销售额约1.5万台,营业额100亿人民币。在这家装备制造企业的信息化项目立项准备过程中发现其特点:

  • ETO/MTO 模式:即所谓「项目型制造」,是按订单设计、制造的模式;

  • 工程变更多而频繁:通常每天都会有几起,产品交付前会有多次变更;

  • 关键零部件单价高、交付周期过长:甚至超过一些订单的总交付时间;

  • 研产供销的协同主要靠手工:需求计划、生产计划、采购计划、装机计划之间彼此缺少协同,各层计划到详细计划之间无法及时同步,采购评估、综合评审等速度和准确度严重不够,等等若干问题。

为解决以上问题,我们基于思爱普(SAP)的价值工程分析工具 VLM 系统,与客户管理团队一起整理了供应链管理方面的数据,做了对标分析,发现五项供应链指标低于行业平均水平,其中缺货影响最大,见下图:

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其中仅「缺货导致的损失」一项,比照业内平均水平就有1.211%的改进空间,按全年营业额计算,就是1.2亿多的收益!这么一算,客户也觉得很震惊。因此,当我们提出了针对性的方案后,客户就非常理解。

三、针对供应链价值黑洞的分析及对策

以上问题,根据传统成本分析思路,很难考虑到供应链协同所隐含的这部分成本,堪称「价值黑洞」。这是数字化时代的问题,主要因为「定制化」和数字化手段的广泛应用,让企业竞争不再是单个企业之间的竞争,表现为供应链与供应链之间的全方位竞争。企业如果只考虑通过「练内功」来解决问题,很可能成本没有减少,却以另外的方式进入企业和产品内部。

要解决这种问题,就要将整个供应链的各种因素纳入考虑,实现与上下游利益关联者更好的「连接」和「协同」。SAP 针对这种需求,推出了集成业务计划管理平台——IBP,与供应商寻源、供应链执行管理一起打通企业供应侧的数字化管理,整合企业内部运营管理(PLM/ERP/APO/MES)和营销&服务管理,打通从客户到供应商全链路,实现从分散的手工操作到信息共享&协同作业,打造端到端集成的数字化供应链生态。见下图:

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数字化供应链平台可帮助企业达成如下目标:

  • 实现企业计划体系的数字化、系统化管理:覆盖长期计划、中期计划和短期计划,实现需求计划到生产计划、生产计划到采购计划的打通,全面提升供应链灵敏度和柔性,同时提供数字化、智能化模拟场景分析,推动产销协同和智慧决策;

  • 提高预测准确度:从被动需求汇总走向主动需求管理,从对机型做预测走向按照机型结构做预测,大幅提升订单满足率并降低挖机库存;

  • 科学、合理的精细化排产:依据节拍、产能、物料、订单优先级等约束条件自动排产,通过数字化提供最优的装机/结构件生产排产计划,解决装机计划与结构件排产脱节问题、缩短排产时间,提升设备产能利用率;

  • 降低库存并提升库存周转率:提高产销协同效率和采购频次,优化四大件和关键物料(液压件)的库存策略,监控供应链库存水平并提供预警。

四、评价及结论

根据行业价值对标分析,领先企业通过数字化供应链平台获益状况如下:

  • 库存覆盖天数:降低34%

  • 预测准确率:提高8%

  • 订单履行按时交付率:提高35%

  • 由于库存短缺造成的收入损失:减少19%

  • IT 成本:降低44%

  • 运营收益:提高36%

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以 IBP 为核心的 SAP 数字化供应链解决方案,可以帮助企业将分散的手工操作模式,转向集成的、主动的端到端供应链管理体系,在传统的成本控制之外另辟蹊径,实现真正的供应链协同,堵住隐藏在企业供应链中的「价值黑洞」。

关于作者

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董衍善

SAP 装备制造行业专家

从事制造类企业信息化20年,担任大型企业 CIO 12年,从事 ERP、PLM 的咨询和服务6年,服务过两家千亿级企业和多家百亿级大企业。行业经验涵盖半导体、通讯设备、汽车、环保和工业装备等领域。聚焦于机电装备等离散制造业的管理变革与数字化转型工作,尤其是智能制造、数字化装备、数字化工厂规划与设计优化等。擅于集团化业务的 IT 整合、组织架构及流程优化、项目管理和工业工程等,拥有机电控制及自动化的深厚专业背景。

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