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论共享服务中心建设不能承受之「重」

本文作者:SAP天天事 文章来源:SAP天天事 2020-06-16 10:03

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在提倡体验与共享的互联网时代,共享服务中心是集团性企业管理中的一个热议话题。诸多集团企业希冀通过共享中心这个支点,踏上服务创新和管理转型的共赢之路,同时撬动强化集团管控、提升业务效率与服务质量、降低人员成本的多重效益。不同于企业的常规业务运作,共享服务中心建设必须要有共享服务软件平台来支撑,手工作业是不可行的。所以,在共享服务中心的建设实践中,组织、人员、流程、服务水平协议、IT 平台五要素缺一不可。


共享服务软件平台是共享服务中心高效运行的核心与基础,对共享服务中心未来的可持续发展、灵活可扩展起着至关重要的作用。当前,在中国市场上常见的主要有两种类型的共享服务软件平台,即轻量化和重量化的共享服务架构。先来认识一下什么是轻共享,什么是重共享? 


轻量化的共享服务架构


只包括共享服务组织自身的业务运营和共享水平协议管理功能。


与共享平台所服务的业务系统相集成的方式,实现服务请求的提交、派转和处理;可服务对象包括传统的财务管理、资金管理、税务管理、人力资源、采购库存管理、资产管理、项目管理、营销管理等所有可实现共享的业务系统。


共享服务流程跑在共享服务平台上,但财务、业务交易数据依旧存储在原应用系统中。


重量化的共享服务架构


除共享服务组织自身的业务运营和共享水平协议管理功能以外,还包括共享平台所服务的业务的应用功能;


以目前比较常见的财务共享平台为例,业务审批/审核、资金计划、税务管理、会计凭证生成与服务请求嵌套在一个共享服务平台上。


共享服务流程、过程中的财务、业务数据也存储在共享服务平台中;原财务系统接收财务共享平台抛来的会计凭证,并进行财务数据存储、后续的总账和结账等处理。


既然分化成了轻共享和重共享两个模式,在企业持续发展的过程中,该如何走好孰轻或孰重抉择的第一步?企业决策者权衡和抉择背后的影响因素非常庞杂,我们且不单单比较两种模式的优劣,不妨拓宽一些决策视角,审视共享中心的服务功能,兼顾发展与合规要求,放眼全球和审视未来,明确共享中心的初心和定位。希望在轻与重的抉择背后,不是开弓没有回头箭的悔悟,而是找到那把利于共享服务中心可持续发展的金钥匙。


01.共享组织的功能定位


财务共享服务中心是大多数集团性企业共享建设的起点,但一定不是终点。人事、采购、营销、结算、IT 等业务领域,都是共享中心发展中必然要考虑和逐步拓展的内容。初期单一功能的共享中心必然随着企业发展而会逐渐叠加新功能、新流程。


对于重量化的共享架构,面对多重共享功能赋予与功能叠加时,是要像财务共享一样,开发出人事共享、采购共享、营销共享吗?也就是把人事、采购、营销的应用功能全部重新设计和开发一遍吗?是谁给到架构师与开发者的勇气,几乎全新设计一套 ERP 系统。这样走着走着,与优化服务、提升管控水平与管理效率的初心是不是越发偏离了,这种愈共享愈繁重的架构是需要共享中心的决策者去深刻反思的。


那轻量化的共享架构会不会遇到这样的挑战与困惑呢?在管理提升的原动力下,我们愈是想要管理精细化、功能精细化,就愈应该跳出日复一日对系统功能修修补补的细节旋涡,专业的事情必须交给专业的系统。通过共享服务框架与水平协议,将专业系统中需要共享的流程触发服务请求到共享平台即可。现在的企业本身就拥抱和接纳了多种形式的系统存在,很可能是本地化的人事管理系统,对接云端的招聘和绩效平台,后台还有一体化整合的 ERP 平台。常态是分散式的部门级应用,加以复杂的系统应用场景,就更加需要轻巧灵活的方式来搭建企业的共享中心。既保护了原有系统的投资,又确保了业务系统的专业性,同时可以走在愈共享愈轻巧灵活的可持续发展的路上。


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轻量化带给您一个可持续成长的共享服务中心与整合能力


02.上市与数据合规的挑战


《首次公开发行股票并上市管理办法》第四十二条,“发行人应当在招股说明书中披露已达到发行监管对公司独立性的基本要求”,结合《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第1号——招股说明书(2015年修订)》第51条,对发行人是否已达到发行监管对公司五个方面独立性的基本要求发表意见。不同的企业对上市公司独立性要求的理解与处理方式也不尽相同。但上市公司财务系统独立于集团一体化平台之外的确是一种常见的模式。


重量化共享平台会存储大量的业务与财务数据,基于合规要求,集团化企业将上市公司 ERP/财务系统独立部署的时候,重量化共享平台也必然要独立部署。硬件与多系统运维成本暂且不谈,集团共享服务中心将会面临多套共享平台,不同平台间的人员岗位、请求派转、服务流程、水平协议的统一以及协同化的难度将会日趋加大,运维的成本与效率问题也将纷至沓来。


轻量化架构并不存储业务交易层面的数据,所有数据是下沉与存储在对应的财务系统中。集团化共享服务中心可以基于一个平台、一套系统,实现共享中心整体运行的高效协同化。系统的建设难度与运维成本当然存在迥然的差距。


03.共享组织的全球化布局


纵观过去,多数中国企业的共享中心更偏重国内的业务与实体。主要原因不外乎有两点,一是本身国外的业务占比相对较小;二是缺少国外共享服务中心建立的能力、经验与人才,不敢贸然推进共享的全球化。


随着一带一路国家战略的推进,诸多集团化企业秉承国家战略的使命,全面布局国际市场,因此放眼国际的全球化共享中心建设就顺理成章地纳入重要日程了。全球化共享中心的建设中有哪些是我们必然要遭遇和需提前谋划的呢:


1、生态:建设中的共性问题都好解决,也必须解决,投入相匹配的成本也是实至名归的值得。但全球多达230多个国家与地区,面临着难以实现小语种、小税种全面支持的窘境。当这些非共性的差异化的问题层出不穷,企业一边求贤若渴,希望能招募到具备全球化共享中心建设能力的稀缺人才,而偏偏又是一将难求;一边又面临着不得不持续无止境地重量开发投入,这也成为了重量化架构难以为继的重要原因。企业通过选择符合业务要求的本地化系统,再通过轻量化的共享平台,从而可以实现快速整合;


2、多共享中心协同能力:无论是按区域还是按层级设置的多共享中心模式,需要实现一个共享平台,多共享中心组织的灵活架构能力、人员配套、流程协同与服务请求的派转,挑战的是共享平台的多组织架构能力与灵活调整能力;


3、海外的并购整合:被并购企业大多存在一定的海外异构应用系统,短时间内替代的可能性很小;这种情形下,是通过重量化的架构去复制替换,还是通过轻量化的架构去整合,个中的优劣也就一目了然;


4、全球化运维能力:共享平台服务平台发展历史并不是很长。SAP 推出了轻量化的共享服务产品,其他真正商业化的共享平台相对较少;中国本土重量化的共享平台,贴身服务于大陆业务尚且可为,当面对全球化与商业化的双重考验,将是无法承受之重;


5、数据保护条例:无论是欧盟的 GDPR《通用数据保护条例》,还是国家网信办的关于《数据安全管理办法(征求意见稿)》,可以看到对于个人数据的使用、授权、存储的要求将会更加严格。全球化的共享中心需要具备7*24小时的全球支持能力,重量化共享平台去支持欧洲区域业务时,要格外注意,数据存储在哪里?会不会违反相关数据保护条例而遭致严重的惩罚?轻量化共享架构,处理起来就要相对简单得多,只要源业务系统合规即可。


04.共享中心组织的定位与发展


企业共享中心的定位与发展要匹配企业自身的发展战略、匹配市场环境的变化与要求。当前主流的共享中心组织与模式大致可分为三种类型,功能导向型、服务导向型、价值导向型,不同阶段对共享中心平台的要求也有很大的差异。


功能导向型共享中心定位于职能部门,一般会隶属或平行于集团的职能部门,如单一财务、人事、采购等。当前国内大多数共享服务中心尚处于这个阶段,提供的服务功能比较单一。以最常见的财务共享中心为例,围绕财务报账、应收应付、资金提供相关共享服务。当前大部分重量化共享平台是以原财务核算软件为基础扩展了报账、共享流程等功能,对于仍处于单一核算型的财务组织是可以支撑其财务共享服务中心建设的;但对于以 ERP 为基础,已完全实现业财一体化的管理型财务组织,重量化架构的适应性就会逊色不少,还有可能造成原有业务流程的效率降低。


服务导向型与价值导向型共享中心,属于相对成熟的共享中心模式。在这两种模式下,共享中心有可能会成为一个独立的实体,甚至法人。不仅可以对内服务于本企业,也可提供市场化的专业共享外包服务以获取更高的价值。服务导向型与价值导向型更加注意服务的满意度、流程高效与专业性,以高质量服务换取更高的价值。这对共享服务平台的能力、灵活性并且快速适配客户的业务提出非常高的要求。


这两种模式下的共享服务中心的主要特点与系统建设的要求是:


1、服务功能的复杂化:除财务以外的资产、IT、人事、采购、客户等;


2、服务客户的多样化:面对复杂化、行业差异化共享服务流程的快速匹配与搭建能力;服务不同行业客户时,需具备应对大量差异化需求的快速响应能力;客户核心数据的存储与安全性要求等;


3、多共享中心组织协同:跨中心的人员、组织的协同,统一的共享水平协议管理;跨中心的流程协同、派发与转接;主数据与多服务对象的协同(客商、科目、组织代码、人员代码、物料代码......)。


随着企业共享中心的逐步发展,重量化共享架构将无法适应服务导向型与价值导向型共享中心的挑战,不同细分行业特性、缤纷复杂的业务流程、功能的灵活性与快速扩展要求,将逐渐压跨现有的共享服务平台。轻量化共享架构在服务导向型与价值导向型共享中心建设过程中必然脱颖而出。


中国企业在探索管理与配套信息化的建设过程中,走了很多弯路,交了很多学费。这里面既有对企业战略发展、运营管理以及信息技术认识的不足,也有部分软件厂商的错误引导。


我们看到相当多的国内企业在建设共享服务中心时,缺少应有的战略规划与长远发展思路,过于短视,拘泥于部门自身视角,只注重单一或当前功能的满足度。未来企业中绝大多数后台管理部门,将面临向服务型组织转变甚至变革的新趋势,共享中心的建设也一定是从企业全局视角来考虑,成为企业服务转型真正的助力。


希望本文能够帮助企业的决策者理清共享平台的建设思路与定位。让共享中心不仅能发挥出应有的服务与管控能力,也能为集团企业战略发展提供可持续、可扩展的有力支撑,在管控转型与全球化进程的路上走得更远、走得更从容。


专家介绍

冯宇 SAP中国解决方案架构部总监,资深财务专家

25年企业信息化应用与实践经验,其中19年 SAP 系统实施、项目管理、管理咨询服务、IT 规划与业务转型咨询经验;在 SAP 公司工作期间主要从事航空、交通物流、互联网、旅游、媒体、地产、服务性行业的 SAP 相关解决方案的售前咨询及研究工作。

加入 SAP 前曾任职于埃森哲、汉普咨询及国内知名会计师事务所。有着丰富的财务咨询、ERP 系统实施、财务审计、内控风险方面的经验;国内外四十多家财务管理系统测试与评估经验。


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